三元这三年：收购三鹿并没有实现有效整合

当北京三元食品股份有限公司（下称三元）的副总经理吕淑芹被问起三年前收购石家庄三鹿集团股份有限公司（下称三鹿）的相关事情时，她有些意外，“怎么这么久了还有人会关心这个问题？”

三年前，三鹿三聚氰胺事件让整个乳制品行业遭受巨大打击，很多著名的乳制品品牌都未能幸免，只有三元“独善其身”。据吕淑芹介绍，在三聚氰胺发生时，三元的产品供不应求，产品刚刚上架很快就能卖空。

在众人看来，三元收购三鹿之后，市场反应良好，并被认为有机会冲进国内乳企第一阵营，但是就在其他乳制品品牌疗伤重振之后，三元迎来的却是业绩的低迷。2009年当年，三元净利润亏损1.28亿元，2010年上半年营业利润仍然亏损4742万元。虽然三元在2010年全年实现了7000万的净利润，但是相对于伊利8个多亿的利润，蒙牛14个多亿的利润，三元依然没有达到想象中的强大。

三聚氰胺事件中，国企三元因为体制的保守使得自己没有盲目追赶市场而挽救了自己，但是对于国企色彩浓重的三元而言，对市场反应迟缓，也意味着机会的稍纵即逝。

三年前的收购

三元的前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司。据中国奶业协会高级经济师王怀宝介绍，三元是国企，外加三元的奶源主要集中在北京周边地区，主管部门要求比较严格，三元在三聚氰胺事件中没有出事也是在情理之中。

吕淑芹也认为三元能够在三聚氰胺事件中保证质量不出问题，最关键的原因就是奶源的控制。

据她介绍，三元与一般乳企不同，三元80%的奶是来自自有牧场，剩下的20%的奶来自于与三元长期合作，同时能够符合三元质量要求的大型养殖场。据了解，三元目前有30多个自有的养殖场，分布在北京周边地区及河北地区。

“三元一直将奶牛场视为自己的第一生产车间，每车奶都要经过三十多项指标的检测，每一个过程都有专人品尝的程序，每天都要进行原辅料、半成品、成品的安全留样制度，在产品保质期满两天之后，我们才会将样品销毁。”吕淑芹介绍道。在她看来，三元将奶源基地与自身发展步伐相匹配是三元能够在三聚氰胺事件中“幸免于难”的重要原因，“三元一直秉持的是‘农业产业化+现代化加工’并举的经营模式，绝不收散奶，更不会去奶站收奶，我们不走这种发展的捷径。”

除了三元的自有牧场，三元的产品具有特供性质也是三元必须保证质量的一个重要原因。2004年，三元的产品被指定为“人民大会堂”宴会专用牛奶；2007年开始，三元承担中南海特需产品的供应；几十年来，三元都为历届“人大”、“政协”两会等中央及北京市重大政治活动、经济文化大型活动提供乳品特供。

说起三元收购三鹿，吕淑芹认为在当时的情况下，也只有三元有资格可以收购三鹿，“没有出现质量问题是三元最大的底气。”

据了解，三元及首农集团2009年分3次接手三鹿资产，其中第一次并购的资产为“三鹿集团”的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产，但“唐山三鹿乳业有限公司”70.00%的投资权益和“石家庄君乐宝乳业有限公司”16.97%的投资权益，由于优先购买权人主张权利，最后并未被三元收购。

据吕淑芹介绍，三元收购三鹿时，首先就是要恢复生产，安抚民心；其次就是对三鹿进行整合，利用三鹿的生产线弥补三元产能不足的问题，最近三元对三鹿资产的一次调整是在去年的11月。

在行业人士看来，三元收购三鹿，无疑是一场蛇吞象的收购。据正略钧策管理咨询公司咨询顾问闫强介绍，当时的三鹿在全国都具有一定的影响力，市场份额可以排到全国前四，而三元却仅仅分布在北京及周边地区，排名远远落后于三鹿，一个区域性品牌收购一个全国性品牌在各方面都有诸多的不适应。而且对于三元而言，质量永远要排在市场的前面，所以三元在收购三鹿之后，如何在曾经“出事”的工厂里面生产出没有问题的产品要远胜于利用三鹿的渠道去开拓市场。

吕淑芹也承认，对于三元这家企业而言，国企的背景意味着在企业各方利益排序中，产品质量以及企业的责任会被排到第一位，而市场份额及销售额的大小永远没有质量重要。

国企是把双刃剑

2011年4月7日，三元发布的2010年年报，终于摆脱了2009年收购三鹿之后一年半的亏损，实现了7000多万的盈利。相比之下，伊利和蒙牛在2009年就实现了扭亏为盈，在2010年取得了较为强劲的增长：伊利在2010年实现了利润总额8.5亿，而蒙牛2010年利润达到了14.54亿。

闫强认为，三元收购三鹿后出现一年半的亏损属于行业性亏损。在他看来，虽然伊利、蒙牛等乳业巨头在当年就实现了扭亏为盈，但是液态奶仍处于全面亏损的状态，实现盈利的是奶粉等固态奶，而三元的业务基本都集中在液态奶上；另一方面，三元收购三鹿，从资金到经营上都面临一定的困难，要把三鹿的资产及人员融合到三元里面需要一定的时间进行消化，“还有就是三元的体制问题，体制内的三元在效率上是比较慢的。”闫强说道。“其实三聚氰胺事件对于三元而言，是一个非常好的发展时机，三元应该把自己质量过硬的品质更好地宣传出去，但是三元的行动确实慢了一些。”

在三元强调自己不收奶农的奶时，国内很多的乳制品大户却都是与奶农合作的受益者。据王怀宝介绍，中国的乳制品行业发展起来也就是10年的时间，很多企业在发展过程中无法顾及奶源，而与奶农合作就是一个很好的方式，可以节省企业大量的时间和精力，这是蒙牛和伊利能够迅速铺满全国市场的一个有效手段。而三元强调自己的奶源基地，在可以确保质量的同时，确实牺牲了发展速度。三元在三聚氰胺事件受益于这种模式，但是在发展速度上也受到了束缚。

三元市场部经理王丹说，作为食品行业和畜牧行业而言，不能一味地强调发展速度，还是要一个可持续发展，规模化养牛是一个非常耗时间的事情，不是说说那么简单。

据闫强介绍，三元的产品主要集中在液态奶上，而三鹿在三聚氰胺事件之前，在婴幼儿奶粉板块已经取得了很好的认知度，但是三元在奶粉业务上却是一个“门外汉”。而且三元收购三鹿之后，三鹿的品牌并没有发挥作用，甚至在奶粉业务上也没有发挥出之前的优势。而且对于三鹿这一全国性品牌，如何在全国进行布局，在闫强看来，三元依然没有一个很好的规划。但是王丹不这么认为，“三鹿的奶粉业务主要集中在低端奶粉，但是我们三元不做低价奶粉，我们把奶粉业务定位为中高端。我们收购三鹿之后，不是说它们的渠道和人员我们立马就能用，我们要重新调整。要让三鹿的人从之前做低端奶粉向做中高端奶粉的意识进行转变，是需要时间的。”

根据三元2010年年报显示，三元的液态奶营业收入在26亿元，而固态奶只有3.54亿元。

营销专家李志起(微博)也认为，三元收购三鹿在业务组合上，并没有实现有效的整合，三鹿之前具有优势的奶粉业务在三元手里没有得到很好的发展，而固态奶的利润一般比较厚，相比之下，三元主攻的液态奶的利润在当下的激烈竞争下已经变得薄之又薄。“强调质量是非常重要的，但是为了追求质量而忽视发展速度，三元确实有‘跑偏’的嫌疑。进行全国化的布局，合理化的产业结构以及市场化的改革，依然是三元走下去所必须要做的。”闫强说。