双面狼性：团队狼性的唤醒、激发与管控

商战从来不乏传奇，时有“恶斗”充斥其中。

价格战、公关战和渠道战已经是家常便饭，业务人员在短兵相接中，擦枪走火、棍棒相见也几为常态。

2010年，格力与美的业务员在终端斗殴致死事件；蒙牛员工针对伊利发起的“公关战”，并一手策划了“圣元奶粉致女婴性早熟事件”；不少行业雇网络“水军”攻击对手……这些行为，被媒体恶批后，盖上了“营销暴力”的标签。

我们看到的是，因促销而发生争执甚至大打出手，在家电等行业是常态。人们习惯于拼抢卡位时，相互之间的容忍度也降到了极限。一次某公司的员工打了对手的员工之时，该公司负责人当场拍给了打人者1000元用以奖励。这个插曲招致媒体恶评，却赢得团队的一片欢呼。

以上事件公开之后，有些营销人发出了充满无奈的感慨：

“无暴力不营销，决斗吧，用暴力来决定彼此的份额！”

“市场版图的每一寸扩张，都充满着鲜血和汗水！”

“连行业老大们都在‘拼命’，小企业还有什么话可说呢？打吧，销量是‘打’出来的！”

……

为了保证团队有血性、有个性、非理性，敢打硬仗、敢于拼杀，诸多中国企业将“狼性”作为团队建设的文化保障。但是，我们却发现：

中国“狼性”的推崇者，一边梦想着打造一支能征善战、战必能胜的“狼之队”，一边正亲手曲解狼性、滥用狼性；

在非敌即友的单边主义思考滋生了对竞争者的仇恨，在盲目仇恨的非理性驱动下带来的极端行为，被人披上了“狼性”文化的外衣；

李云龙式的“野狼团”也利弊相生，犀利的作战力背后滋生着山头主义、土匪作风，其间隐含着中国人集体行动中最不为外人道的特征。

“一声霹雳一把剑，一群猛虎在XX（企业名），钢铁的意志钢铁汉，铁血丹心保家园，杀声更壮英雄胆，百战百胜美名传，攻必克、守必坚，横扫千军唱凯旋。” ——某企业的营销训词

狼性，中国营销的时代性格 文/刘春雄

大学里的“书呆子”，从事营销以后竟然变得狼性十足。这样的蜕变，不仅是作者本人，相信很多营销人都经历过。 这样的蜕变，是中国营销在特定时代的必然产物。甚至可以说，在某个特定的时代，缺乏狼性的营销人很难生存。中国营销人的狼性，并非营销人的本性，而是环境使然，是环境改造了营销人，也是营销人适应环境的结果。 狼性不是中国营销人的生活性格，而是一个阶段的职业风格。

对抗中抄起狼性之道 狼性不是少数中国企业和营销人的专利，而是相当多中国企业和营销人的共性，只不过不同企业的狼性程度不同而已。 过去，狼性概念一经提出，便引起那么多人的共鸣，说明中国企业对此强烈的整体需求。 那么，在过去的营销时代，为什么中国营销人整体上并没有发展出雄狮那样的“王者之气”，而是产生了狼性。要知道，雄狮的“王者之气”，在中国文化语境中几乎只褒无贬，但狼性却是褒贬不一，狼既有聪明、机警、善战等让人赞赏的一面，也有狡猾、隐忍等让人不屑的一面。 王者需要王者的底气，狼性有狼性的存亡之道。

跨国公司在中国人眼里通常是有王者之气，多数营销举措都显得大气、正道，但中国的企业家和营销人却只能羡慕他们。因为跨国公司的王者之气，源自他们进入中国之初历经数十年甚至数百年积累的规模、品牌、技术、对消费者的影响力，以及由此产生的企业和职员的绝对自信。 “做好亏损20年的准备”、“教育中国消费者而不是适应消费者”等等话语，曾经极大地刺激了中国营销人。 王者之气并非源于智慧，而是源于与生俱来的实力。狮子有王者之气，因为它是森林中的大型动物，只有大型动物才可能有这样的王者之气，当然，并非所有大型动物都有这样的王者之气。为什么森林里的老鼠、猴子没有这样的王者之气？因为它们实力不济。

中国的改革开放是对内搞活，对外开放。开放之初才开始萌芽的中国企业，不得不直接面对跨国公司，而他们之间的差异不是一两个数量级的。这样，中国企业哪有底气显示王者之气？如同猴子要像狮子一样显王者之气，不仅让人笑话，还要吃亏。 王者之气靠的是威慑力量，不战而胜。狼本身不具备威慑力量，却极富攻击性。中国企业的营销，同样是极富攻击性，以至于不断有人提出中国企业要学会“双赢”。其实，在形成足够的规模并形成“恐怖平衡”之前，“双赢”是不存在的，以狼性打破平衡、改变格局才是中国企业希望得到的结果。

狼的体格和实力，如同当初中国企业的整体规模和实力，但狼能够与比它的体格大得多的动物相抗衡，这与中国企业太相似了。很多人总是不断贬低中国企业，以为中国企业不是跨国公司的对手，甚至担心加入WTO后有些行业会“集体消失”。正如狼的智慧敢于抗衡比它规模大的动物一样，中国企业所具备的狼性使得它能够对抗跨国公司。这么多年的实践证明，在中国企业与跨国公司的对抗中，中国企业的整体实力不是下降而是上升了。

当然，中国企业的狼性行为也遭遇了某些人的不屑。 与狼的体格和力量相似的动物很多，为何是狼独受人们的关注？因为狼的能量和行为超出了它的体格与力量。规模不大但希望有所作为的中国企业，当然希望像狼一样受世人关注。

王者之气是不是比狼性更崇高 中国企业有很强的狼性色彩，中国营销人同样如此。 曾经出任于惠普（中国）的高建华先生说，跨国公司重视后台表演（战略、研发、企划等），中国企业擅长前台表演。后台表演凭的是实力，前台表演凭的是智慧和精神。后台表演打的是“钱海战术”，有多少钱就能干多少事；前台表演拼的是人海战术，没有钱也想干事。 初期的中国营销，靠的是跑马圈地做市场，技术、产品、战略、企划等几乎为空白的情况下，靠的是营销人员的智慧和精神，没有狼的机警、智慧、灵敏是很难生存的。没有一战的实力，却有一战的勇气。在这样的时代背景下，除了狼性精神，还有什么制胜之道？ 狼是群体动物，狼之可怕不在于个体而在于群体。经常有人批评中国企业之间缺乏合作意识，但作为一个市场观察者，我却发现中国企业有高度统一的群体行为，这是让跨国公司非常害怕的。

比如，有人把福建晋江企业的做法称为狼群战术。其实，狼群战术并非企业之间有协调、有统一指挥的行为，而是企业之间集体无意识的集体一致行为，这是只有相似的规模、相似的背景和相似的思维和行为习惯之下的集体无意识，这足以说明狼性是中国企业的集体习性。 如果说原来中国企业与跨国公司交叉重叠较少的话，现在他们已经是近身肉搏的同台竞争了。以我对跨国公司在中国和外国的营销手段对比来看，在中国企业的狼性营销逼近之下，跨国公司已经不得不放下身段学习和模仿中国企业了，不适应中国对手的跨国公司很多已经败退中国了。

中国的营销环境已经在发生变化，有些行业仍然处于高度分散状态，比如农牧行业、农资行业，这样的行业仍然需要推崇狼性营销，最后的胜利者通常是有狼性的。有些行业早已经实现了产业集中，比如家电、饮料、肉制品，狼性已经不再是营销中决定性的因素。有些行业正处于产业集中的前夜，比如乳制品，既需要企业整体的王者之气，又需要营销人的狼性。 电视剧《亮剑》中，主人公李云龙特别赞赏狼性，当八路军与强大的日军作战时，李云龙的机警、智慧和勇气一览无遗。但在解放战争时，解放军的实力已经快速壮大，李云龙的王者之气已经占据主导，狼性虽犹存，但已居于次位。

中国企业的整体实力在增强，总有一天中国企业会显示王者之气。比如，曾经非常推崇狼性的华为，现在似乎不再特别强调这一点了，因为它的规模和实力已经跃居世界前列。当然，等到我们都像华为那样壮大的时候，我们依然不会贬低狼性，不要忘了，我们之所以能够有实力显示王者之气，是因为我们曾经有狼性。我们更不能因为有了王者之气，瞧不起那些新的狼性企业，因为替代自己的可能恰恰是这些瞧不起的企业。

一个时代有一个时代的性格，评价一个时代的企业行为要以时代为背景。拿跨国公司的王者之气，小瞧中国企业的狼性，是评价体系的思维错乱。 最后，需要强调，一些大众媒体和社会评论，经常把少数企业的极端案例作为狼性的案例，比如某些企业在卖场的集体斗殴，或者某几家企业的恶性竞争，并以此为标本来对狼性作出评判，这是有害的，争强斗勇其实并不是狼性的本质。

在中国企业的狼性营销逼近之下，跨国公司已经不得不放下身段学习和模仿中国企业了，不适应中国对手的跨国公司很多已经败退中国了。

“伪狼性”当道：寻找“正确狼性” 文/蔡海彬 多年游走于“狼性团队”的圈子，我深知狼性对一个团队的重要性。我发现，人们对狼性的质疑，往往不是来自于“狼性”的错误，而是人们自己眼睛的错误。 狼性就是暴力？狼性就是不择手段？狼性是英雄主义？现在流行的对狼性的很多看法，往往把狼性归为了以上三点，似乎一提狼性，就必须是拍案而起、揭竿而起、不计后果等等。

我觉得，这种认识是错的。 一支真正有狼性的团队，应该有以下几个特征： 1．目标明确：这是狼性的基础，没有清晰的目标，就谈不上狼性。 2．分工明确、团队协作：目标要达成，靠个人能力解决的年代已经过去，一个团队想要达成目标，每个岗位的职能要清晰，岗位之间的沟通要顺畅。 3．韧性和忍耐：市场目标的达成，往往是需要时间的，这种忍耐和韧性，也会是狼性团队的显著特征之一。 4．能者上，庸者下：要做到公平、公正、人尽其才，才能将战斗力发挥至最大。 5．不习惯失败：对胜利的强烈渴求，不接受、不习惯失败，也是狼性团队的重要特征。 试想，如果暴力、不择手段等等就算是狼性，那狼性的营销团队其实非常容易打造出来的——对于终端促销员，不用培训销售技巧，直接培训跆拳道；对于中层营销经理，只要结果，不要过程；对于高层，指标压倒一切。

这种情形是不是有些眼熟？没错，这是10年前的营销管理思想，这绝对是营销管理的退步！ 其实，一支真正拥有狼性气质的团队的形成，会在不同岗位上有不同的表现，这里，简单以一线、中层、高层3个不同职级，来讲述狼性在营销团队的不同表现，以还原什么是“正确的狼性”。 一线人员：狼性必斗狠？ 这里的一线人员，包括导购员、业务员、业务主管、司机等直接接触市场的人员，一线人员的狼性表现最直接，也最容易辨别，有狼性的一线人员执行力强，动作迅速；缺乏狼性的一线人员会思路不清、优柔寡断、效率低下。 一线人员是否有狼性，可以用一件事来判断：公司制订的方案，是否能很快落地执行！ 就这？没错。 你可以用这一点来检验一下你的队伍，凡是能让你的想法很快落地执行的，就是你的狼性员工，估计也都会是你的爱将和提拔对象。 如同人们争议的格力、美的促销员大战，他们的“暴力”是狼性吗？判断标准也是如此：如果当时制订的方案，是针对性地堵截竞品消费者，算是狼性；如果没有这个方案，那和狼性挨不着边。

举个例子：端午节大战，各粽子厂家摩拳擦掌，纷纷在终端发力，如何在这场大战中占尽先机，压倒竞争对手？ 首先确定目标：同比增长50%！ 其次，确定提升方案：一是确定重点KA门店，重点门店投入店中店形式；二是物料保障，确保子弹充足；三是明确促销单品，并上买赠促销；四是人员培训提前到位。 你的队伍是不是狼性团队，上面这个简单的方案就可以检验。这个方案要想落地，需要一线人员全面执行，其中工作流程繁琐，甚至环环相扣。 如同链接中列举的这些步骤执行到位，方案才可能真正落地。落实好了，你的团队才能算是狼性团队；没能做到，节日期间必定手忙脚乱，你的终端促销员就算把竞品的促销员打得满地找牙，你的任务照样完不成。连任务都完不成，你的团队和狼性团队又有什么关系？ 而且，在整个执行过程中，一线人员要全员上阵，任何一个地方出了漏洞，都会影响到整体方案的执行，而这，也正是狼性的又一大特征：分工明确！团队协作！ 结论一：一线人员的真正狼性，是执行力，而不是暴力！

中层有狼性：狼性必英雄？ 中层经理，泛指省经理、分公司经理、市场部经理等中层营销管理人员，这一层面的狼性表现，相对一线人员就内敛许多，但也比较容易辨别：有狼性的中层敢担当、有方法、有冲劲；缺乏狼性的中层做事畏缩，害怕承担，瞻前顾后，悬而不决。 在实际工作中，有没有狼性同样可以用一件事来判断：是否敢和上司拍桌子！ 如果你是中层，你可以自检一下；如果你是高层，你可以把下属筛一遍，看哪个敢和你拍桌子，越多，说明你的狼性中层越多。 高层别怕，并不是说不尊重领导就是有狼性，这里的拍桌子，是需要公司支援、需要公司资源的时候，拍桌子担责任。公司资源有限，想拿到资源，就要给公司回报，用资源换销量和市场占有率，这需要方法，更需要担当，只想要资源，却不想担责任，你永远要不到资源，你的市场就会陷入恶性循环。

还举上面的例子： 端午节大战，当地最大的一家KA门店在谈判时，采购撂出来这样一个条件：我可以把最好的位置给你，但你要保证节日3天每天销量不能低于3万元，当天未达到3万元的差额，你们要自己回购，而且要承担陈列费用！你达到了3万元，费用一分不收！（说明：去年这个店节日当天，你的销量高峰也就是1.5万元，这次要增长一倍哦。） 你不做，另外几个厂家都愿意做。你做不做？ 销量翻番，谈何容易？ 采购虽然平时关系很好，但节日销量压力，他也没有办法来变通。 业务、促销员摩拳擦掌，都等着你的答复。 你怎么办？ 你会先算账：去年1.5万元，但位置不是最好，今年这个位置是最好的，人流量大，每天销量应该能增长30%，达到2万元；本身行业的增长有20%，达到2.4万元；剩下0.6万元，要从促销上找，要从价格上找。 你会再去找领导：当地最大门店节日几天每天销量要达到3万元，公司的资源要倾斜，一旦成功，会彻底将竞品压制，市场占有率得到极大提升。 资源可以给你，完不成怎么办？ 你桌子一拍：完不成，责任由我全部承担！ 好，要的就是这话！领导大笔一挥，促销品、促销方案、人员支持、费用支持全部到位，再加上你亲自督战，效率提升，每天3万元目标超额完成

这个案例就是中层管理者狼性的最佳体现，有压力、有目标、有能力，其实只是基本条件，关键还看你敢不敢担当责任。这样的管理者，领导觉得有冲劲，下属愿意跟着你冲锋，合作伙伴觉得你敢闯敢干，竞品觉得你是个麻烦。 结论二：中层管理者的狼性，是敢于挑战目标而且敢于承担责任，绝对不是不择手段。 高管的狼性：透露王者之气 相信这样的话大家都听过：一只狮子带领一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。高层管理者的重要性可见一斑。 高管的气质，会直接影响队伍的气质。 你是一只狮子，队伍里狮子就会很多；你是一只羊，队伍里羊就会占多数；你崇尚执行力，队伍追求执行力就会成为一种文化；你擅长“玩”人，队伍里就会钩心斗角成风想让你的队伍是一只有狼性气质的队伍，高管身上的狼性必不可少。 那么，高管的“真正狼性”是如何表现的呢？剥茧抽丝后你能发现，他们最明显的表现是：决策果断、公平公正、眼光长远。 销售高层要有丰富的市场操作经验，这样才能快速、果断地决策；在日常管理中保持公平和公正，才能让下属信服；对市场趋势的把握有前瞻性，至少应该能经常考虑半年以后的市场情况，及时做出安排和部署，才能不打无准备之仗、不打败仗。

依然举端午节的例子。 端午节是全年重要的销售旺季之一，也是粽子产品的主销季。公司下达销售任务要同比增长50%，作为团队高层，怎么做？ 节前4个月要开始分解任务，按50%~60%的增幅把目标分解下去，任务的分解，要合理，不盲目，这要建立在对市场的了解和平时的威信上； 节前3个月要协调产能，确保产品的足量供应，同时制定好经销商政策及终端重点促销单品，这要建立在对市场趋势的把握上； 节前2个月要确定各地执行细案，明确困难，进行有针对性的解决和调整； 节前1个月要组织召开经销商会议，传达销售政策，召开终端动员大会，传达奖惩政策，鼓励士气，同时召开产销协调会，明确销售计划及备货等等。 之后还要跟进每天的进度，对执行走样的单位要进行有针对性的调查和帮扶，确保各地任务完成。 最终达成目标，啃下高增长的硬骨头，你的团队就是有狼性的团队，因为你本身就是一个有狼性的领导。

结论三：高层的狼性，是个人魅力＋市场思路＋过程跟进，不是动不动拍桌子骂人，满嘴脏话。 从以上角度上看，营销团队必须有狼性，一线的人员没有狼性，很多方案就无法落地，从而影响公司的目标达成；中层管理者没有狼性，市场操作就会畏畏缩缩，推卸责任成风，市场无法突破；高管没有狼性，就会使得整个团队气质温和，无法打赢硬仗。 检视一下，看自己和队伍有没有狼性。如果有，恭喜你；如果没有，对照上文，想办法给予吧。

一个方案落地，一线人员配合

1．重点KA门店谈判，确定店中店位置、促销档期、促销单价、费用等等； 2．各销售片区上报物料需求计划，市场部按计划按时申请或者制作； 3．财务部门针对促销品的变价，仓库要对促销品有针对性的备货，买赠的赠品要足量供应； 4．人力部门要进行人员招聘、培训工作，确保人员及时到岗； 5．整体形象要统一，需要市场部来把关； 6．节日爆发量要提前做好预估，车辆、仓库、财务要做好联动； 7．做好各店调换货的预案，把节后库存降至最低，这需要财务、业务、促销员的极好协调。