胡坚兴：成功管理是设计让员工为自己干的制度

勤力的“媳妇”懒“婆婆”

在浙江玉环当地有一句民间俗语叫：“勤力的婆婆懒媳妇。”婆婆太勤劳了，反而助长了媳妇的惰性。

本刊记者 陈率

浙江永康的鑫宝工贸有限公司董事长徐陈宏拿出一本《生产实现控制程序》，翻开来第一页就是“生产实现控制流程图”，上面横排节点，纵列部门，椭圆、矩形以及菱形等符号代表了一项工作的“开始”、“结束”，普通工作环节以及问题判断环节。这些符号被箭头连接在一起，到了哪一步，什么部门应该做什么事情，都被流程图一一标了出来。

“从生产策划到物料需求，到物料采购，再到销售部门订单，然后研发部门……”浙江易得力脚轮有限公司董事长胡坚兴用手顺着流程图上箭头一直指下来，忽然沉默，原来在“物料采购”这一环节的旁边又出来一项“四联单”指向了它。

“‘四联单’属于相关文件，怎么会出现在这里？”胡坚兴问。一般来说，流程图里是不需要体现相关文件的。

“那你这边的‘生产三率表’是表示什么的？”原来最近一段时间，徐陈宏正在学习易得力的做法，重新将公司的流程梳理一遍。易得力编制了什么样的控制程序，鑫宝工贸也基本上“依样画葫芦”地弄了一份。这次徐陈宏就从浙江永康专程赶到易得力所在的浙江玉环，向胡坚兴讨教。

胡坚兴翻出了易得力版本的《生产实现控制程序》，流程图上面果然也有一项有些“扎眼”的“生产三率表”。

胡坚兴哈哈大笑：“以前开始做的时候，感觉也不错，现在给我看，里面肯定有不少问题。”他拿起笔将原本连接得有点像迷宫的流程图，三下五除二进行了“合并同类项”，一下子变得简洁易懂。“越少越好，越简单越好——这是一个总的原则。”胡坚兴还建议徐陈宏，“你不管对不对，先拿去用，如果有卡住的地方，下次去杭州的时候再向鲁老师提问。”

这是一次随性的同学聚会，之前的一天里，还有好几名台州地区的企业负责人汇集易得力，听胡坚兴在白板面前“手舞足蹈”地介绍了几个小时的经验。他们都是浙江大学企业家系统特训营（鲁班）的学生，胡坚兴是一期学员，徐陈宏则在鲁三班。他们口中的鲁老师，就是浙江大学管理学院鲁柏祥博士。

从流程再造开始

胡坚兴早年在玉环县电器仪表厂当学徒工的时候，宁愿选择工资低一点但能上机床操作、学习到过硬技术的活计。但现在与公司里被家长过分宠爱的年轻一代员工接触下来，胡坚兴发现基本上找不到有当年自己那份学习劲头的人了。这是如今很多企业遇到的课题：人心散了，队伍不好带了。员工对企业没有那种向心力与归属感，最多不过拿钱办事而已，具体表现在大家没有目标、不愿学习、人员流动率高、招聘难等方面。

员工不听话了，很难管，怎么办？制订制度吧。于是一声令下，办公室会同高级管理人员开始拍脑袋：规章一二三四、准则一二三四、禁令一二三四、奖惩一二三四，制度开始连篇累牍地炮制出来，总经理签署后，贴到墙上公诸于众，但会有多少人记住呢？谁来执行，怎么执行？

胡坚兴给了个形象的比喻：这些白纸黑字好比挂在墙上的螺丝钉，其实没有任何用处，只有将螺丝钉安回到机器上，才能发挥它的作用。机器是什么？是一整套系统。胡坚兴说，自己从鲁柏祥老师那里学到的很重要的一点就是：

要用系统的思维来建设制度体系，从而让制度所管理的人员内部产生竞争。“最成功的管理是设计一套让员工为自己干的制度。”胡坚兴说。

易得力的制度体系建设是从流程再造开始的。流程管理会涉及到多个不同的部门，而这正针对了“跨部门的事不好做”这一难题。胡坚兴将制订制度的权力下放，打破部门间的壁垒，全员参与，每个人根据本岗位的日常工作写出流程上自己所参与的每一环节的规范内容。

比如一个“工模具控制程序”在易得力就涉及13个人，他们来自于5个不同的部门，经理、车间主任、设计员、调试员、模具工、仓管员等不同岗位的人员都参与其中。用胡坚兴的话说就是：“参与了才有感觉，他们的心理状态会是：这是我自己定的标准，不是有谁要来管我。”

各个流程就像一道道水流在各个部门、岗位和人员之间顺流而下，并将它们串成网状，每一个节点需要哪个岗位做到什么样的规范内容一清二楚。有的规范后面还附上了相关的表单，比如《冲压模制造单》、《工、模具制作维修单》等等。13个人平时怎么做的就怎么写，然后由一位编制者编制出来，最后大家进行一天的制度会审，每个人报出来自己在流程上的哪个节点需要做什么事情，做到什么程度。如果整个流程没有卡点，那么每个人签名后提请总经理签字批准，试用期7天，遇到问题了，随时找到总经理讨论修改。

这样的控制程序在易得力编制了有20多本，有的已经出到第三版、第四版，胡坚兴说以后再完善到能摞起来像一本词典那么厚也就差不多了：“很多人看上去很忙，别人甚至包括他自己也不知道他在忙些什么。其实每个周期他做的有80%是重复的事情，制度就是把这80%重复的事情稳定下来，建是永远也建不完的。”如今这些制度并没有被挂在易得力的墙上，而是放在抽屉里，更多的时候，是有新人进来，老员工才拿出这些制度告诉他需要做什么，怎么做。因为对于老员工来说，这些早已化为习惯，融入到他们的日常行为规范中去了。

不量化不能进入绩效

控制程序还只是一种过程管理，它只涉及到一个岗位的职责，会不会有人故意在制订制度规范的时候降低标准呢？具体到每一个人如何调动他们的积极性呢？这些都需要落实到绩效。就像普通的火车只有一个火车头在牵引，如果每一节车厢都有自己的动力，那么就能组成一个风驰电掣的动车组了。

胡坚兴说，一个最糟糕的绩效考核体系就是做好做坏一个样；而制度就是要在企业内建立一个利益共同体，企业发展了，你就能得到好处。制度不需要画得像艺术品一样美轮美奂，能自圆其说就行，而它的最终目的是不要让做得好的人吃了亏。易得力采用的是“彩票原理”：做得最好的那个人所获得的报酬，像是中了彩票大奖一样。

胡坚兴准备让公司的收入差距拉开：“基层的最高收入相对最低收入至少要超过50%到1倍，中层要超过1倍到2倍。”

“发彩票”的激励方式在易得力施行有一个天然的优势，就是企业对员工的诚信。“我们一般不承诺，一旦承诺就一定会兑现。”这是胡坚兴的个人品格，现在已经融入到易得力的文化基因中去了，“所以员工不会对我们给予的激励不相信，否则激励也就失效了。”

这样的竞争环境一形成，员工就能感觉到“工作是为我自己干的，我付出后有回报”。“为自己干可以累死，为别人干可以闲死；勤劳是为自己干出来的，懒惰是被别人管出来的。”胡坚兴说。

在易得力，每个岗位都设计了一份《岗位职责、绩效考核表》，包括总经理一职也被纳入了绩效考核体系当中。岗位职责分为3类：本岗职责、相关职责和公共职责。而绩效如何评定，每个岗位各不相同。这是胡坚兴最近一直在研究的问题，他的总原则是：能量化的尽量量化，没有量化的则不能进入绩效，否则一个很主观的评定一两个人说了算，事情很容易变成一言堂。

易得力是一家制造型企业，基层员工的生产数量计件或计时，一清二楚，而生产的质量也可以通过仪器检测出来。但是越往上走量化越困难，这在任何企业都一样。“这时一定要将职责的概念落实到底，变成具体的事情，一定要将事情细化，不能笼统地讲你需要做到哪些方面，这样经过分析综合，抽象的东西也会慢慢变少。”胡坚兴将易得力中高层管理人员的职责分解为四项：建立一套制度、带出一支队伍、解决一个问题、完成一项任务，每做到其中一点才会被计入绩效。

这些工作还可以进行细分，比如团队建设分为物质层面、精神层面以及成员能力提升方面。这些都需要落实到具体的每一件事情上面。例如精神层面上，管理人员需要每年进行几次员工家访、帮助他们解决什么困难；能力提升方面，是否帮助员工一起建立了目标、展开了几次辅导、培训与学习等。而对于这些职责的完成质量，基层员工则有着很大的发言权。

高级管理人员完成了考核，如何激励他们？胡坚兴认为仅用绩效可能效果就不大了，这时就适用于与公司共同发展的方式，让他们分享企业发展的成果。除了给每一个副总配车外，胡坚兴准备在明年年底在公司内部发行股份，届时看看效果如何。

在玉环当地有一句民间俗语叫：“勤力的婆婆懒媳妇。”婆婆太勤劳了，反而助长了媳妇的惰性。在公司把制度体系的框架搭建起来之后，胡坚兴将总经理的位子让给了弟弟，自己则保留董事长一职。《浙商》记者采访胡坚兴那天是个工作日，一整个白天，他只接了四个电话，其中有三个还是推销东西的垃圾电话。“媳妇”勤快了，胡坚兴也乐得做一个“懒婆婆”。他说：“现在我们公司是勤力的媳妇懒婆婆。公司里基本没什么事会找到我，我要做的就是考虑战略性的问题。”

专家点评

浙江大学管理学院 鲁柏祥博士

企业经营，缺资本、缺机会、缺人才，众说纷纭。其实，今天大量民营企业首先缺的是制度。感性管理无法造就真正意义上的优秀企业，科学管理才是企业做稳、做强、做大，进而取得市场竞争力的根本保障。一百多年前，科学管理思想的诞生及其后来在管理中的广泛应用，奠定了美国经济飞速发展的基础。制度建设，不仅十分必要，而且刻不容缓。浙江易得力脚轮有限公司的大胆实践与积极探索，非常具有借鉴意义。在易得力，最大的亮点是，领导对制度建设的真抓实干、全体员工的大胆探索、不搞形式追求实效、谋定而动的系统推进。易得力之所以能把制度系统化实施好，首先在于让员工参与进来，再次则是把考核量化，而不流于空洞，实施起来有的放矢，让员工知道哪些该做，哪些不该做，做了该做的会得到什么，做了不该做又会失去什么。可以这么说，易得力的制度系统是人性化的，它充分将人的主观因素与激励导向作了有机结合，从而取得了“说做一体”的效果。

“现代管理学之父”德鲁克说：“管理者应该是中国自己培养的，只有中国人才能建设中国。”制度建设，只能借鉴，不能照搬。因此，“做中学、学中做”的有机结合非常必要。所以，易得力这样得益于制度建设的企业越来越多的话，那么中国的企业制度建设就会更上一层楼。