华光焊料：人治的误区

本刊记者 金少策

“你是学企业管理学的，应该知道一个人管理多少人是最合理？”

“7个。”

“你现在管理多少个？30多个？”

8月初的一天，杭州华光焊料有限公司（以下简称“华光焊料”）董事长兼总经理金李梅就给调研团演示其公司组织架构图。从架构图来看，华光管理层级共有十层，各部门分工细致，中层干部有近40人。

“这家企业思想上更倾向于人治，他们需要法治。”这是钱朝宁的初步诊断，金李梅却并不完全赞同，她想让专家们更多地关注华光的生产车间现场管理。在她看来，“现场即市场”，以华光焊料现有的资源，产品品质关系到未来发展。但金李梅也透露，“我有时候都要精神分裂了，又要管战略发展，又要负责具体管理。”

“生产车间出现的一系列问题，其实都源于过分强调人治。管理者能力再强，也有松懈的时候，你们需要的是通过制度将管理层已有的品质要求固化，用法治来解决出现的问题。”

为知名品牌做加工

华光焊料是“美的”、“格力”、“松下”、“日立”、“通用电气”、“三菱重工”等著名大企业信赖的伙伴。

“美的、格力这些合作企业，为什么愿意一直和华光合作？就算是在企业改制停工的一年多里，也在等待我们的产品？松下、日立为什么愿意用我们的产品？无非是信任我们的产品品质。” 2002年初，金李梅带领“华光”实现体制上的“关键一跳”，彻底去除了村集体企业的烙印，公司股份全部由技术销售管理骨干持有。从此，华光焊料进入了一个高速发展期。

“今年企业营收将突破3亿元。”金李梅说，眼下，“华光”正在与哈工大等高校联合研发用于高速铁路、风力发电和航空航天设备领域的新型复合钎料。如果新产品能顺利推出，5年内企业的产值将达到20亿元。

管理上的精神分裂症

“我快得精神分裂症了，有时候是董事长，要管战略；有时候是总经理，要管具体事务。”在2008年金融危机之后，行业形势突变，华光焊料业绩下滑，让金李梅陷入了企业管理的混沌之中。她思前想后，认为需要对企业内部管控进行一番改革。

“混料现象比较严重，几乎每天都会有这种情况发生。”金李梅在与钱朝宁交流时说的最多的问题就是“混料”。据她透露，混料最直接的结果就是材料利用率只有79%。华光焊料的工作人员自我监测后认为，有三个环节容易导致混料：配料、熔炼，以及机械设备中的残留异料。

在华光焊料干净的车间里，《浙商》记者也能见到企业对混料产生的三个环节的应对措施。在材料间，可以清楚地见到如同“户口本”一样的材料标识，这是为了防止工作人员在配料时出错；在熔炼车间，多个熔炉被分别隔开，熔炉专人负责；而对机械设备的清扫，被列入了工序的一部分。

然而，这个过程中，只有管理者的苦口婆心说教，却鲜有执行奖惩处罚，员工很容易将管理者的话弃之脑后，以致混乱重复出现。而管理层级众多，导致行政命令不统一，是产生问题的又一原因。

“以前净利润率能够达到5%以上，但外部环境稍有恶化，利润率就开始下降了，我们的竞争力也就跟着下降。”金李梅说。

处方

杜绝人浮于事

华光焊料还仅仅是一个中小企业，却过早地染上了大公司才有的组织架构庞大的毛病。企业组织结构膨胀，管理层级繁多。

“在调研团看来，同华光焊料规模、特性相似的企业中，没有哪一家企业层级如此繁杂、分工如此细的组织架构。“员工才300多个人，坐在办公室里的行政人员就有百来号人。” 钱朝宁在调研报告中指出。

对于层级问题，金李梅解释：“我们是提早建立一个现代化企业的组织架构，同时也是为吸引大学生人才提供岗位空间。”

钱朝宁追问金李梅：“一线操作的熟练工人对不懂具体操作的大学生的指令会是什么态度？”金李梅一时无语。

事实上，在任用车间管理人员之时，金李梅偏向于用高学历的大学生。“大学生学习操作技能比较快？还是老工人学习管理知识比较容易？”金李梅选择了前者。

“我们都有管理制度，而且都是依此考核的。为什么还会出现这样的问题？”金李梅的问题，钱朝宁是这样回答的：“有制度不一定就是法治，你们有废料的管理办法等一系列条例，但是仍然没有多少人遵守。”

钱朝宁认为，解决方案首先是在公司治理结构层面的调整，对整个架构进行精简，调整具体职务的分工。比如技术部门，分成四个科室有点细了，可以合并，并与产学研支持中心打通使用；如果可以，可以加强与品保部的互动沟通。

“一个好的架构安排应体现层级简单、线条清晰简洁、分工明确即可。扁平化做不到不要紧，但职责分明一定要做到的，否则员工请示工作像走迷宫一样，效率就会大打折扣。”钱朝宁认为，在人才引进方面，不应盲目招聘大学生。要以专业化技术人才为主，在车间管理等一些直接面对一线操作的管理岗位，尽量任用熟练工人。

如何淡化人治，加强法治，调研团建议加强内部管理的信息化操作。“车间管理要实现智能化，依靠人去监控是无法做到100%完美的，需要把人对品质的意识输送到电脑，让电脑管控每一个环节。”

健康得分：58.6

病症：组织结构过于庞大，人治有余，法治不足。

药方：优化治理结构，调整人才引进策略。

评语：一个中小企业，过早地拥有了大企业的治理结构，并不是件好事。混乱的管理会把管理者弄得精神分裂，导致企业内部混乱。法治替代人治是现代企业的一个基本要求。