东软并购成功范例：领域锁定手机汽车医疗

2010年7月初，东软集团董事长兼CEO刘积仁感觉到难得的轻松，不仅因为有整整一周的时间，他可以停留在沈阳的东软大本营，而且最近传来了好消息——从芬兰收购的手机软件业务开始盈利，收购的另几家企业财务指标也都健康，东软在欧洲的业务相比之前有5倍的增长。

“财务部门的同事正忙着给他们发奖金。”刘积仁笑着对记者说。这位55岁的企业家近年似乎添了更多白发，但这并不妨碍他在穿梭般的各地飞行之后，仍能精神饱满、心情愉快，“我很高兴这么快能兑现当时的承诺，由于他们的拉动，东软未来50%的成长已经没有问题，而且在行业中确立了领先地位。”他说。

筹谋

2008年上半年，东软整体上市。此时的东软已是中国软件外包的佼佼者，解决方案覆盖电信、电力、社保、金融、医疗，以及手机等多个领域。然而在过去的三年半里，印度的服务外包企业占据了全球80%以上的市场份额，来自欧美企业的高端业务机会都被他们垄断。当金融危机重新改写8500亿美元的IT服务市场的竞争规则时，东软30多亿元的年收入和不到集团收入30%的欧美市场业务就显得十分单薄。

刘积仁断定，当IBM这样的IT服务巨头也开始了解中国，并且以中国的人才成本和价格提供高质量的产品和服务的时候，东软的本地化优势就有些摇摇欲坠了。

“仅仅认识到大势所趋还不够，动作还得够快。”并购是最快的途径，“金融危机促使东软更快行动。”刘积仁说。

金融危机的影响尚未结束，2009年3月，东软试图收购国内服务外包排名第二的企业大连华信，后者在日本有相当规模的基础，但对方董事会无法达成一致未果。东软此时已经对外发出了信号，公司正加速向更广阔的市场扩张，以应付那些正在试图瓜分中国市场的国际化对手。

2009年被定位为东软“国际化年”。

对于东软而言，国际化意味着将其后端的技术力量与全球的市场销售和研发能力进行重组。这一重大调整不可能仅仅发生在沈阳或大连。按照刘积仁的预想，如果东软将业务分散到世界各地的分支机构中的话，在中国的软件开发力量可以发挥其低成本优势，而在其他地方则可获得最接近客户的高水平雇员。

围绕这个目标，刘积仁开始布局在欧洲的战略。

真正推动东软海外并购进程的是另一个人的加入：克劳斯·西曼——原SAP北亚区兼大中华区首席执行官。

2008年年底的一个下午，德国慕尼黑广场上阳光灿烂，刘积仁和多年老友西曼坐在街边喝咖啡。刘积仁感佩于老朋友富足惬意的退休生活，很想让对方与自己分享一下感受：“克劳斯，每个人都梦想有你这样的生活。”

没想到对方回答：“没劲”。

西曼与刘积仁相交多年，直到西曼卸任回国，刘积仁仍会在出差德国时看望他，交流业内最新动向，两人还会像年轻人一样，在德国的街道上将车速飙到200码。

他心中一动：“干脆你就上我这来吧。反正你也不用为钱工作了。”

“行啊！”后者爽快地回答。“今天我们就这么定了，你来做东软欧洲的总裁。”刘积仁当场发出邀请。

几周后，2009年1月5日，东软集团在欧洲成立全资子公司，西曼出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。

刘积仁很相信自己选人的眼光，“我要找的一员大将，不仅有成功的过去，还能为东软规划未来，西曼好像就是为这个工作而准备的。”

很快，两人将欧洲并购的策略锁定在三大主要领域——手机、汽车、医疗，并基于这三大方向挑选可以并购的企业。

让中国“干粗活”？

首先是手机，西曼对欧洲手机厂商进行逐一筛选。从中选择了5家，再由刘积仁逐一进行实地考察。经过两个多月的甄别，目标锁定了SESCA——一家从事高端智能手机软件开发业务的软件厂商，业务分布在芬兰各个城市。

2009年7月，刘积仁被安排在芬兰与SESCA的管理团队和员工见面。

“一开始，并没有人想到我们是来买他们的。”多数的被并购企业的员工都担心中国人要把他们的工作和IP（知识产权）拿走。

他精心准备了一个演示文档。他画了一个人满头打满问号的人，旁边写着：东软来干什么，会不会有安全的工作？

面对100多个面面相觑、表情或木然或敌对的被并购方员工，刘积仁说，“我们在两个不同的国家，彼此了解都不深这是事实，但今天我想告诉你们我为什么到这里来。”

“从现在开始，你们就可以用中国的价格和芬兰的质量和任何对手竞争。”他说。

一个小伙子马上站起来反驳：“我不同意，我们的好东西为什么要卖便宜？”

刘积仁笑道：“我特别赞同你的观点，但我们的客户不这么想。”看见小伙子没有异议，他继续道，“定价权并不在我们的手里，而在一个竞争格局里。”

道理很简单，在过去谈一个单子，东软只能说自己有1000个软件工程师，而现在，东软可以说自己在芬兰有20个手机软件专家，能带领中国的100个工程师完成项目，这种成本和技术的优势一般客户都难以拒绝，拿单子会比过去容易多了。

人群中有人开始点头，又一个提问把刘积仁逗乐了：“你们东软已经有了15000人，也不差我们一二百人。”

“我还真差你们这些人。”刘积仁回答，“芬兰是手机的故乡，你们有经验，你们是全球一流的手机软件工程师。我需要在这里有上百人，因为中国是一个蓬勃发展的新兴市场，你们的能力不仅将在欧洲和美国市场体现，还会在中国乃至全世界展现。”

对立的气氛在交流中渐渐消融，原来预想中的敌意，变成了患难之中的承诺。当所有人在交流结束后起立为刘积仁鼓掌时，这个55岁的中国男人还是被深深的打动了。

刘积仁并不是个情绪化的人，但在异国他乡，刘积仁感受到作为一个中国企业领导者的自豪和光荣。“我很久没有这样兴奋和感动。”他回忆道。

2009年8月27日，东软欧洲有限公司与SESCA达成协议，收购其三家子公司的100%股份，对价总额不超过1200万欧元。新公司被命名为NeusoftMobileSolutionGroup(简称NMSG）。

几乎同时，东软完成了手机业务的另一个海外布局，在罗马尼亚建立了一支100多人的团队。西曼提醒刘积仁：“这是一个需要特别重视的力量。”刘积仁看重他们将来在欧洲面向服务的竞争力，更喜欢他们的斗志、激情和梦想，“和创业时候的东软有点像。”

在2010年新年来临之前，东软并购美国手机软件公司TaprootSystem，完成了在北美市场智能手机业务的布局；任命曾在IBM工作27年，在东软工作6年的方发和为东软美国公司的总裁。通过收购，东软在嵌入式软件开发、尤其智能手机软件开发领域，形成了芬兰、美国在岸、罗马尼亚近岸、中国离岸的全球交付和服务格局。

手机业务的海外并购就此收官。

游猎者

与手机业务不同，对哈曼国际旗下在汉堡的汽车电子业务的并购，最初目的是建立一个全新的业务团队。

哈曼的价值在于其拥有宝马、奔驰这样的优质客户能与东软日本车系的客户形成互补。

和SESCA的员工一样，哈曼的团队也担心中国人会抢走自己的工作，但这次与刘积仁面对面的不是CEO和员工，而是一群神情肃穆的工会代表。

2010年3月，刘积仁在德国汉堡哈曼国际旗下汽车电子分公司的一间会议室里参加了“谈判”。以严谨和认真著称的德国人讨厌空话和大话，刘积仁也准备如实面对。

“如果自己不能有市场获利能力和成功的商业模式，没有人能挽救谁。”

“你们都知道这些低附加值的工作不应该放在这里。”

……

虽然气氛严峻，但刘积仁说，那是一次卓有成效的交流，“他们真的很讲理。”

2010年4月23日,东软集团与哈曼国际签署战略合作协议:在中国沈阳建立联合技术开发中心，同时以600万欧元收购哈曼国际位于德国汉堡的研发中心。

当时坐在墙角的汽车电子业务负责人佛柯（Falko）对刘积仁的直率印象深刻。毕竟在他多年的职业生涯里，见识过一些无果而终的公司并购，但在听完了刘积仁的演讲后，他相信，这一次和中国公司合作会有所不同。不久后，在给刘积仁的邮件中他表示，“我们要转型，要从靠天吃饭的人，变成游猎者。”

佛柯和他的德国团队，如今被称为NTS（NeusoftTechnologysoluting）。他们得到明确的承诺——“只要能保住汽车电子领域的领先优势，为高端客户提供价值，东软不在乎多投钱，包括长线的R&D（研发）。”

找平衡

并购后的整合最大挑战在于怎么让海外团队将技术和经验有效地传递，这不仅是让谁为谁工作的问题，要让被收购的公司成为东软的一部分。

这或许是并购项目中刘积仁做的最重要的一个布局。刘积仁曾对佛柯说，“这些人 （指国内汽车电子业务的技术团队）你都得管了，他们的幸福都交给你了。”

现在，东软德国的团队成为东软汽车部门的总部，和几百人的国内团队进行组合。“这就是我们的目标，完成整个业务线的整合。”负责手机业务整合运营的东软集团副总裁陈锡民说。

东软甚至设计出专门的数学公式，这样在获得业绩达标的消息之后，可以及时判断出前线的将士们应该获得的奖励。

在完成并购一年后，当初制定的东软国际业务成倍增长和快速增长的目标基本实现，海外并购公司也都无一亏损。

“这不仅仅是钱，而是给员工的自信。证明我们战略是正确的。”刘积仁说。西方企业开始在反向创新，将新兴国家的成果用于发达国家，而东软的反向创新则是从发达国家寻找创新机会用于新兴国家。

下一个战略方向是医疗。“会在两三年之后看到欧洲和美国有全新的布局。”刘积仁说。

最近东软做的一次员工满意度调查显示：“员工对并购后的公司未来发展方向还是不清楚。”事实上，很多中国公司都曾尝试建立全球整合的研发和销售的巨大网络，但成功的例子并不多。虽然欧洲业务已经翻了五六倍。但谈到整合，东软的管理团队并没有显得非常乐观。

他们相信，还有一段苦日子需要熬。“这个事情值得东软消化一阵子。”陈锡民说，“东软也是头一回，在短短一年内做了三次收购，尤其是对后端团队的跟进，运营体系如何支持海外业务单元有很多功课要做。”