金蝶服务之舞：一家中国软件企业转型记录

策划 / 本刊记者 焦 晶 

已有太多企业在呼喊向服务转型了。

而金蝶转型服务的特别之处在于：直接剖析到软件业的本质内涵——知识。紧紧抓住这一核心，梳理优秀中国企业的管理模式，建立咨询团队，所有一切都是在汇集知识，之后通过软件、咨询乃至更多创新的途径传播出去，变为商业模式。

在此过程中，人才战略充当的是基础建设；而部门调整，通过各种方式与客户沟通和快速响应，这些其他企业转型服务中常常止步于此的表面服务，在金蝶扮演的是更重要角色，其实是为深层次的服务提供支持。这个深层服务，即帮助企业转变管理模式，甚至是为企业设计管理模式。

如果说金蝶有自己的转型路径的话，或许就在于此。管理金蝶软件叠加IBM咨询，无疑将进一步增强金蝶在生态链上的竞争力。所谓向服务转型，其实远非仅仅在内部发力。

绑定IBM！

文 / 本刊记者 焦 晶

那个下午，马长安（Marc Chapman）笑容绽放。

这位IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理，对中文的掌握还仅仅限于“谢谢”的水平。不过，他反复强调的词语尽管单调却也明确——“兴奋”。

6月9日，IBM与金蝶国际软件集团有限公司在京联合宣布：双方将携手协作共同组建团队，为中国企业提供一体化的企业应用软件与服务整体解决方案。或者你愿意简化些，不妨理解为“IBM咨询+金蝶软件”。

这是国产ERP厂商与外资IT服务巨头在前端咨询服务上的首度携手。

只是一场秀吗？

至少看上去，是要动真格的了。IBM已经在为金蝶成立专门的交付团队，按马长安的说法是：这个队伍要非常了解金蝶的产品，并知道如何来部署执行，拥有独特的方法、工具和咨询服务。按规划，团队规模今年会超过百人，而未来五年，准备超过500人。

不过，金蝶集团董事局主席徐少春在这一天的感觉恐怕不单是兴奋，还有如释重负。他希望让中国企业既能享受到国际化的经验，又能享受到本土化的产品和服务。“我觉得双方的合作给中国企业带来很实际的价值。现在市场竞争是生态链的竞争，跟IBM的合作会进一步增强金蝶生态链的竞争能力。”他对《中外管理》说。

事实上，徐少春从三年前就带领金蝶这个曾经单纯卖软件产品的公司向服务转型。而和IBM的合作，显然是助推此次转型至关重要的一环。尽管过程的达成跌宕起伏，也许超过了他的预期。

净雅为媒

破冰是从一次徐少春亲自上阵的危机公关开始的。

虽已事隔一年多，现任净雅食品集团企管中心总经理的张栋华提起2009年之初的那两天仍忍不住哈哈大笑。“这个比较有戏剧性。”他说。净雅本来已经决定采用SAP的软件，却在签约的头天晚上奇迹般地改变了主意。

制造这个奇迹的，正是徐少春。尽管提前一天才得到消息，他还是连夜赶到了净雅总裁张永舵面前。“有句话说，CEO是知道信息最晚的一个人。”回顾当时情景，徐少春笑言。

事实上，净雅可算金蝶的老客户了。早在2005年，双方就开始合作，张栋华正是双方合作全程的亲历者。“和他们的竞争对手比，金蝶的顾客意识确实好。”张不吝褒奖之辞。

但是，虽然做的是被人低估的餐饮业，张永舵的野心其实出人意料。他的理想是做中国管理最好的公司。也正因此，净雅于2008年以大手笔引入IBM咨询，到2009年年初，管理咨询的成果初步出来，需要通过信息化的工具将咨询结果落地。IBM推荐了和他们有紧密合作关系的SAP，也由此引发了金蝶被替换的危机。

徐少春显然准备力挽狂澜。

“我跟他重点讲的是，中国企业还是要形成自己独特的一套管理模式，不是照搬国外的就可以赢，我举了大量的案例来说服他。”徐少春回忆说，“张永舵对中国的企业管理非常着迷，与其说他是一个餐饮老板，不如说他是一个在探索中国管理模式、中国传统文化和哲学的企业家。我们两个在这方面的追求可谓志同道合。”

这在张栋华的眼里，则是两个同样崇尚中国传统文化和哲学的老板的惺惺相惜，“比较对眼”。

徐少春成功了。是次酣畅淋漓的哲学探讨，成功地将净雅和SAP次日的签约推迟，第二天迎接张栋华的，是来自金蝶的满满一屋子人。

“有十五六个吧，他们各个模块的精英。有管研发的，管实施的，共同来演示整个EAS产品。”张栋华回忆说，“Robert（徐少春的英文名）在这件事上做得比较漂亮。”

当然，并非仅仅是“看对眼儿”就能力挽狂澜。事实上，对净雅来说，考虑是多方面的。和咨询结果的匹配度、成本因素、服务团队的水平和能力等等皆会影响他们心目中的综合得分，特别需要强调的是，构成成本的不仅有产品价格，还有定制化。

“不上ERP等死，上ERP找死”是江湖中流传甚久的名句了。之所以会有后半句，很大程度上是因为大多数企业需要个性化定制，却被套以同一药方。金蝶的竞争力则恰恰就在这里。“客观来说，SAP可能更加规范，实施也相对更严谨，但是定制化的程度会很低，在适应中国国情上，会差一些。”张栋华说。

况且，徐少春还给出了承诺。那就是，把净雅的管理信息化打造成一个餐饮行业的标杆和样本，成为行业最佳中国管理模式的典范。此点正切中管理痴迷者张永舵的脉。

等到徐少春第二次与张永舵见面的时候，其实已经无需费太多口舌了。

对于金蝶来说，成功保住净雅，意义远不仅仅是又拿下一单或挽留住一个老客户那么简单。“IBM咨询+金蝶软件”正是由此开始。“因为我们和净雅达成了共识，所以IBM说还没有跟金蝶合作过、没有交付资源时，张永舵就提出来，可不可以IBM咨询+金蝶产品的方式去做，于是才开创了这种合作模式。”金蝶副总裁于文波对《中外管理》回忆说。

天时地利人和

其实对金蝶来说，IBM也早是老朋友。2001年，双方就曾在中国四个城市做过联合巡展，到2006年，还建立了合作实验室，2007年更是索性形成资本合作。IBM等机构入股金蝶，成为集团战略性股东并结成全球战略合作伙伴关系。这之后的三年里，双方先后联合发布面向中小企业的“腾云计划”，面向成长型企业的“蓝色之翼计划”等，在合作上一直热热闹闹，不曾间断。

但徐少春却一直耿耿于怀。因为在2007年形成资本合作后，金蝶曾与IBM达成了五点合作备忘录，其中之一就是咨询合作，但这一纸备忘却像长在了纸上，一直不曾落地。而这正是将与IBM的咨询合作作为金蝶服务转型这场大棋局的关键一步。

金蝶战略联盟部总监欧智勇曾跟随时任金蝶行政总裁的何经华一起去过两次IBM中国，拜访马长安的前任——黎俊伟（NigelKnight），后者还曾与何经华同事。

“很婉转，也很客套。”欧智勇说，这就是两次会谈对方留给他的全部印象。

彼时的IBM，尽管已经开始看重中国市场，但还不曾放下身段。人家每个项目都是大块头，几个项目就够吃一季度，金蝶的客户群显然还没达到这个等级。

诸葛亮一直都存在。三顾茅庐的重点不是取决于诸葛亮，而取决于善于整合资源的刘备。在徐少春看来，和IBM合作将大大加快以科学方法推动中国企业管理升级的速度。为了这关键一步棋的落子，徐少春还专程前往拉斯维加斯见IBM全球企业咨询服务部总经理，他想看看能否曲线救国，先与全球经理达成共识，再落地到中国。金蝶甚至还考虑过一些比较激进的方式，比如在资本层面更深层次合作，成立合资公司去做。

这一努力的结果是，IBM派出了他们一个测试团队对金蝶的产品进行评估，最后评估的结果超出了IBM的想像。但也仅此而已。

不过徐少春终于等到了马长安的出现。

2009年秋的一天，毛毛细雨笼罩着位于深圳的金蝶软件园。“大概晚上七点左右，他打了个车来，提着个公文包。”徐少春的记忆力极佳，“他参观了当时新落成的金蝶软件园，在展厅中用硕大卷轴展开的有关中国管理模式的介绍前面站了很久。”

后续的合作洽谈开始突飞猛进。

“其实是两个方面，首先是IBM自身的压力，他们本身也在转型，要经营到金蝶所覆盖的市场。”欧智勇分析说。

与前任不同，以执行力著称的马长安极力推动双方的合作，因为他已经能看到，类似合作模式是可复制的，比如：在印度、俄罗斯、巴西。

——虽然，IBM咨询早就和SAP、甲骨文结成合作，捆绑力度极大。但于文波极力强调IBM与金蝶的合作和它们的“不一样”。其中显见的不同是，无论SAP还是甲骨文，覆盖的都仍只是高端市场，而另外的关键则在于，“SAP是全球性的公司，他们只能做很标准性的东西，我们的产品更适合中国。”于文波说。

获利的当然不仅仅是IBM。“在我们的合作中，中国只是一个起点，我们的合作期限是很长的一个时间，这个合作是我们国际化中的一个路径。”于文波说。

从磨合开始

如今金蝶和IBM合作的准成功案例——净雅项目，其实也是在不断的争吵中达成的。

一个最突出的焦点是，对标准化与个性化的理解，双方的实施体系是有差异的。IBM尽量避免个性化，而金蝶为满足客户的个性化需求往往大量进行客制化。IBM的顾问大多年轻，但认为自己更专业；金蝶的顾问则通常拥有更长的工作经验，双方各自二十多人的团队，还有一些相关小公司的顾问整整驻扎了净雅的一层楼，带队的俩项目经理谁也不服谁，为此分歧不断。

金蝶北方区的总经理那时常常接到净雅打来的电话：“两个项目经理吵起来了，你给我解决这个问题。”就为这事儿，双方的现场顾问都换过。

这样痛苦的磨合大概持续了三个月。每每总逼得金蝶领导层跑到现场去沟通协调。

“通过磨合，大家发现对方对客户的责任和态度是一致的，都想把客户服务好。时间久了之后，他们对一些工作方法也达成一致，形成一种新的合作体系。”于文波说，“现在两个项目经理已经成为非常好的朋友。”

马长安是在两年前来到中国的，那时金融危机已经开始，他发现中国企业的很大不同在于，有信心、有野心，不管在中国还是全球市场。如今他安家在上海，孩子也在上海上学，两年之中，每天早晨他开车都会路过上海世博会的现场，“一天一个样儿。”他说，“我想这种发展速度，也表达了整个中国一个非常迅速的发展态势。”管理

责任编辑：杨 光

和IBM咨询合作的达成，其实只是金蝶向服务转型中的花儿一朵，而从播种，到萌芽，乃至花苞初成，播洒下的是大量思考和探索。

蝶变

文 / 本刊记者 焦 晶

马蔚华、董明珠、张学武、卢文兵、徐航……

太多公众熟悉的面孔，在6月5日这一天集体亮相于深圳金蝶软件园，他们为同一个主题而来——管理。

这似乎该是某个商学院的校友会，或者某一管理研究机构的大型活动，当然，事实并非如此。召集者，是立志于做管理专家的金蝶。

用“肉搏”、“巷战”这样的词语来形容眼下的管理软件市场丝毫不为过，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出浑身解数，降价抢市场。而此中金蝶的远见在于，早从2008年，他们已经意识到，企业需要的不仅仅是一套软件，更需要的是软件背后的专业团队，软件中蕴含的文化根基和哲学思维。就未来而言，软件商的竞争力将取决于服务能力。

转型之路由此开启。

2009年，金蝶软件服务收入四亿元，同比增长30.1%，占比40%。

至少看上去，金蝶已经在品尝转型的成果。在向服务转型几成顺口溜，无数人涌向这一看似惟一出口的今天，一个软件公司的服务转型，能玩出多少花样？其摸索和实践，能为那些在酝酿或已经开始转型的企业，提供出怎样一种可参考的路径？

重压下的转型

尽管夏日炎炎，曲海燕走进采访室时仍犹如裹挟着一缕春风。就在前不久的东航咨询项目争夺中，她所带领的金蝶咨询事业部成功中标。要知道，竞争对手甚至包括安永这样的巨鳄型选手。

一个卖软件的公司，居然卖起了咨询？

现实答案是：成立两年来，这个老树新枝已发展到六十多人，在北京、上海、深圳三地部署，团队规模与国内中型咨询机构相当。同行中其实也有成立咨询部的，但曲海燕们的不同在于，他们是赚真金白银的，并非仅仅只为销售提供支持性服务。

2007年5月21日，曲海燕成为金蝶一员。此前，她在另一家中国龙头管理软件企业供职五年。选择金蝶的主要原因是：“我要找一家真正重视咨询顾问的企业。”彼时，金蝶正在向全球招聘首席专家，即将成立咨询事业部，而这个部门不依附于任何产品线。但超出曲海燕预期的是，短短三年她这个“新人”成为这个战略性业务线的负责人，直接向徐少春汇报工作，这个部门有独立品牌、独立业务、独立收费，所有一切都是按照国内一线咨询公司的定位来运作的。“而目前更多管理软件企业中的咨询服务，仍旧是销售的附属。”她对自己三年前的选择很满意。

在咨询部门成立的背后，其实蕴藏着金蝶整体向服务转型的大计划。“咨询部，扮演的就是转型的火车头、推动者，这是我对它的定位。”徐少春说。

向服务转型当然并非成立一个咨询部这么简单。不过这个实质意义上的第一步已经显现出金蝶强烈的市场敏感。

和同行相比，徐少春的忧虑要来得早一些。

2004年，金蝶提出“创新变革、全面超越”的主题。事实上，这个主题的提出来自于增长的瓶颈。此前，金蝶持续几年保持50%以上的增速，但这一年，却突然止步于20%多。彼时关于印度软件外包服务的优势及中印软件业的比较研究正如火如荼，但中国软件业却似乎忽然陷入一种集体危机感。竞争激烈，价格战已然开始，曾经能被外国软件企业卖到上千万元的软件，倏忽间降到几十万的水平，真正的大跳水。

与此同时，客户也越来越难伺候了。

早年间，金蝶也是草根崛起，从做财务软件起家，后来转型管理软件，一路陶醉于技术先进、产品优良的回忆中。尤其1999年，金蝶发动高尔夫战略，让面向中小企业的ERP市场骤然释放，并连续六年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名。

其实那时候，无论做咨询还是上ERP，企业家们都是觉得“应该要”，而基本不想“为什么要”。“（管理对他们来说）就像小沈阳讲的，‘这个可以有’，但不一定是必须有。”金蝶副总裁于文波打趣说，“他们也不去想落地。”

但伴随客户的成长，尤其当金蝶进入大企业高端市场，却渐渐发现，老招数不灵了。

“所需要的服务专业程度和质量要求是越来越高，要求提供更多的管理附加值，比如：咨询、实施、培训、运维服务等等，单纯靠产品的价值已经越来越难以为继。”徐少春回忆说。

不过，一个现实的难题是：当然急需突破，但无论换胎还是保养，车都不能停。

于是，疑虑、彷徨、不安。徐少春能感到员工们的无所适从，他本人也一样。2007年时，他甚至一度怀疑自己得了心脏病，因为只要在通风设施不甚好的房间中总会感到心脏不舒服。辗转半年，看了很多医生，最后确定这种自我怀疑纯属乌有。“事后我知道其实这是过度焦虑造成的。”他说。

内外压力之下，金蝶开始筹谋转型。

早先“蓝色大象”IBM的服务转型已成经典，金蝶副总裁于文波还专门研究过其模式——以强势的品牌和咨询为先导，然后通过为企业提供深度的行业解决方案来拉动基层，以平台软件拉动硬件，实现整个产业链的盈利。“以服务驱动是非常厉害的。”于赞叹。

不过，看上去这似乎既前无古人，也很可能后无来者。

2001年年底，宏碁施振荣也曾于西安古墙誓师，宣布以10亿美元转型IT服务，打算抢占IT业下一步制高点。是年8月，宏碁在台湾正式推出电子化服务计划——“微巨”服务。施对此寄予的期望不可谓不大，宣布此后宏碁所有的投资都与微巨有关。他曾开玩笑说：他每天起床都要默念几遍“微巨、微巨”。

当然，最终宏碁并没有拐过这个大弯儿，其转型无疾而终，又退了回去。

金蝶，能成为例外吗？

做“管理专家”

徐少春的高尔夫球打得不错。每一支球杆的杆头，都有一个用于击球的最佳落点，能与球碰撞出最为“甜蜜”的美好感受，专业术语称为“甜蜜点”。击中这一点，可以把球准确地击打出去，并能激发出球最远的飞行距离。

一直以来，徐少春在寻觅金蝶转型中的这个甜蜜点。他其实已经朦胧地感受到了。2007年金蝶这样定位自己：“金蝶，企业管理专家”。“这就是金蝶转型对客户的承诺和标志。如果这个做到了，那么金蝶的转型就成功了。”徐少春说。

而成为管理专家，最外显的转变当然是要具备提供咨询服务的能力。

其实即便到了2007年前后，金蝶还曾尝试过和外部一些咨询公司合作，但令他们失望的是，这种合作只能停留在两张皮。“他们做他们的咨询，但是从来不考虑能否落地；而面对一个天马行空的东西，我们也落不了地。”金蝶战略联盟部总监欧智勇回忆说。

道理其实非常简单。客观地说，ERP在中国之所以口碑长期不佳，很大程度上跟管理上的配套不够有关。许多企业只把ERP当作独立的药方，却并没有在之前辅以对管理流程的梳理，及对IT战略的有效规划。而倘若能先有个前奏，并将后续曲目平滑对接，结局必然大不相同。

金蝶咨询事业部由此诞生。

劣势是显然的，比如：必然面临专业性及咨询独立性的质疑。但优势也同样惹眼，那就是可以让后面的ERP把咨询的成果巩固下来，在企业的实际业务当中落地。这是一般咨询公司可望而不可即的。

“强大的管理咨询加上软件落地，这种业务模式代表当前中国咨询行业发展的一个方向，前景很好。”曲海燕说。

他们也在紧紧抓住自己的核心优势，只聚焦于集团企业总部，包括集团战略规划、集团供应链管理、集团管控模式、集团战略绩效管理及IT战略规划等五大业务线。一方面因为越是复杂的企业才需要有布局、有管理，另一方面，也因为他们相关的理论体系及经验都更强。

“像营销咨询、品牌咨询、文化咨询，我们是不做的。”曲海燕说，“单子来了也不做。我们的业务发展是非常有战略的，不受诱惑。”

虽然身处一个软件集团，金蝶咨询部的自信和强势却令人吃惊。彼时，当一个千万级项目的重要客户提出以咨询服务作为一项“配套服务”时，徐少春毫不犹豫地坚持：“作为知识工作者，作为服务型的专家，金蝶顾问的价值是以人天来计价的。”

2009年开始，金蝶咨询为超过10家百亿级的企业提供咨询服务，“招商局、东方航空……都是一线尖端企业，而已经服务过的70家客户，至今尚无一例投诉，我们对咨询品牌的含金量维护得非常好。”面对《中外管理》，曲海燕难掩兴奋之情。

梳理“中国管理模式”

不过，这仍然只是金蝶向服务转型中的一个链条而已。

现任金蝶集团市场部总经理的郝登胜如此理解转型的本质：“可能任何行业都在试图去营造一个产业链，不断地去寻求、突破产业链的关键环节，这就是转型的本质。”

而金蝶将这个关键环节，定位于中国管理模式的研究。

亲眼看着一家家中国企业崛起，徐少春一直执拗地相信：中国企业有自己的成功之道。其实早在2006年年底，他就已经提出中国管理模式的概念，并将其以三角形结构来表达，中国管理哲学、现代管理科学、成功管理实践就是三个角，它们共同交集，构成中国管理模式。

徐本人对此相当得意。“早先提的中国式管理，更多还是过去时，但中国管理模式更多是谈一种创新。21世纪或者说未来，我们到底需要什么样的中国商业伦理、商业哲学、管理模式？难道就是把以前的东西搬过来就可以吗？”

2008年4月2日，金蝶在北京正式宣布转型。也是在这一年，这家企业联合国内六大商学院，发起了中国管理模式遴选活动。汇集了以成思危为代表的一大批专家学者，通过实地到企业调研的方式，致力于总结、梳理、推动中国管理模式的思想体系，传播最佳实践，为中国管理模式树立典范和标杆。

而就在2008年下半年，金融危机呼啸而来，简直给了金蝶一个大大的助力。企业家们开始进入集体反思，稻盛和夫火了，哲学式思考成为主流。

“看似巧合，实则必然。”徐少春如此评价他踩点的准确性，“中国企业都希望建立品牌优势，但由中国制造转向中国创造，其实是一个系统性问题，背后需要一套管理流程去支撑，以及相匹配的管理思想的指导。比尔·盖茨的成功靠个人天份，稻盛靠哲学。前者是不可复制的，而哲学是具有普遍性的。”

在2009年一开年，他在博客中以真诚推荐两本书的形式代替了类似元旦祝词这样的“套话”。这两本书分别是《哲学与人生》、《东方管理智慧》。他让员工用辩证的思维来看待金融危机，并开始在多个场合更多地，反复地强调金蝶是一家“输出管理思想”的公司，而与客户讨论时，他的主题已经不是产品，而是经营企业“作为人，何为正确”？

2008年和2009年，中国管理模式遴选理事会组织专家，实地调研企业达几十家，专家们把这些优秀企业背后的管理思想和流程总结梳理出来，形成研究案例，并通过书籍、媒体报道等多种形式传播和推广。要问成效——几年前，徐少春跟一位颇有分量的企业家探讨中国管理模式时，对方曾建议他“不要加‘中国’，或者中间加一个‘企业’”。去年年底二人再次见面，这回徐得到的反馈是：“你们在研究中国管理模式，很好！”

现在，金蝶还在酝酿将这些成果进一步总结提炼，打造一个可复制的管理智库。

这听上去真是个虚无缥缈的东西，徐少春每每讲起却神采奕奕。“简而言之，就是构建一个中国各行各业企业成功管理实践的知识库，不仅告诉企业要复制什么，还会告诉他们怎么复制。当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，为什么不从那些早已有了一套成型做法的企业身上直接学习呢？”他说。

再问战略

至此，服务不再只是营销手段，而是成为金蝶的战略重点。从2009年年底到今年年初，金蝶的管理层都被折腾得够戗。三四十号人被弄到一个会议室里开战略会议，一共五次，每次两天。公司的战略定位，所处软件行业的特质、客户的需求、产品和市场的关系、竞争的态势等等一一剖析，甚至连服务到底是什么这样的基础问题，也反复交锋。

逼迫他们的是格宁管理咨询（上海）有限公司总经理刘家雍，徐少春请来的董事长特别顾问。

“服务转型不是为了转而转，你必须知道为什么。回到一个根本的问题来思考战略，这很重要，而不是直接跳入到怎么做服务这么细的问题。”刘家雍对《中外管理》说。态度好一点、勤快一点、响应快一点，这仅仅是操作层面的东西。“事实上金蝶在前面三年里已经四处开花，但还不够系统，也没有形成一套严谨的方法”。

对于软件企业而言，服务堪比生命。“它和客户沟通了解需求、配制软件的规格以及具体实施、落地，都是服务的过程，在这个过程的每个阶段都要创造出知识的价值。”刘家雍说。

事实上，不断碰撞之后形成的成果可以十二个字概括：服务要产品化、产品要服务化。

此外，刘家雍还强调：作为管理软件公司，向服务转型很重要的一点是要进行行业聚焦。因为，惟有专业，才能体现服务的价值。

正因为战略上的日益清晰，金蝶在组织架构和激励政策上都开始动大手笔。

例证之一是今年年初中小企业管理模式研究部的成立，这是和整个中国管理模式对接的部门。这一让外界摸不着头脑的组织，给金蝶业务拓展带来的可是实实在在的好处，甚至也在改变金蝶的工作方式。金蝶副总裁、中小企业事业部总经理孙雁飞就深有体会。

前不久，他们所负责的一家名为彩虹创业的客户，在ERP实施中遇到巨大障碍。实施顾问带着问题回来求助，经过内部的共同会诊，他们得出一个结论：彩虹需要成立物控部，即生产物料的控制部门。这一建议迅速被对方采纳并付诸行动。此后彩虹创业的大规模生产调度、集中采购、物料选配输送等问题都迎刃而解。

而金蝶在此中的价值就在于，前后台打配合，后台的支持功不可没。

“在ERP的部署过程中，总会遇到一些困难，有一些就是管理思想上的问题。我们会建议做管理上的一些变动。这种变更我们会通过项目领导小组的组长去沟通。而沟通内容，就是后台部门的工作。”孙雁飞说。后台自然是中小企业管理模式研究部。这个部门专门针对金蝶已经做过的，在行业里有一定影响力和代表性的客户的管理模式进行研究。这对于给客户打造个性化的实施方案起到了相当关键的影响。

实际上，早在2008年，金蝶就已经有意识地为一些举足轻重的大客户单独成立服务部，比如：招商局集团、万科。万科IT服务部的成立还在金蝶内部正式发文，直接位列公司的一级部门，以求为万科的服务请求提供最及时、最快捷的响应。

如今，类似的量身服务正在增多。“我们内部对很多机构，尤其是大中型机构都提出了要求，成立客户经营部，专门解决老客户现在和未来的需求问题。”孙雁飞说。

80万客户，金蝶转型中，渠道商的力量也不可小觑。在以前，他们曾经主要靠在单一交易中获取差价利润，是常常能得到的金蝶组织的产品培训的，但现在，在金蝶网络上的伙伴社区里，更多能看到的是自己该如何建立服务体系，能给客户提供哪些增值服务的视频培训等等，每周一个。线下的类似探讨也越来越多。

“渠道伙伴也必须要进行一些转变，否则跟我们业务对接就会出现问题。”孙雁飞说。就在今年4月，一个专门为渠道商成立的增值服务伙伴社区和一个交易中心已经上线。现在有超过三十家渠道商，将近四十多个产品在线上进行交易。甚至，已经有不少人开始建立自己的咨询服务团队了。

“大概有三十多家渠道商在金蝶ERP产品的基础上，结合自己的优势行业，比如：纺织、机械、物流等，推出解决方案。这些与金蝶产品形成了一个很好的互补。”孙雁飞说，“这些伙伴的转型，给未来渠道整个体系的增值空间扩大提供了更多的可能性。”

“服务导向的公司强调的是和客户的互动性，强调服务响应的速度，还有很多研发环节其实就在现场。所以如果缺乏组织的保障体系，服务就无法落地。”刘家雍总结说。

人才基石

挑战也不言而喻。

无论是做管理专家，还是总结梳理中国企业管理模式，乃至构建中国智库，人都是第一位的。徐少春自己也很明白，服务转型，说白了就是两点：一是战略思想要清晰，二是人才要落实到位。简单说，就是战略和执行。

2010年，金蝶人才引进的速度加快，近2000人的加入使得金蝶扩张到7000人。如何能让这些人才迅速懂得金蝶的做事方法，融入金蝶的文化，按照金蝶的标准为客户提供服务？徐少春现在将相当一部分时间花在人才战略的思考和管理上。

今年，金蝶已经把长期储备人才的任务直接分派到人头了，每个部门都有存储人才的任务，且有详细数额规定，如果达不到，将“对年度考核影响非常大”。

人力资源成本占金蝶整体成本的60%。“但凡开会，Rob（徐少春）必提人才战略，每个月还有一个战略计划的检查，以前主要是针对业务部门，现在人力资源部也难以幸免。”金蝶人力资源部总经理孟会强感受的压力最大。

早在2008年，老孟就从海外引进了一些人，美国的、马来西亚、印度的，他们的专职工作就是从全球搜集人才信息。他甚至搞了二十多家猎头，还改组成立专家发展部，专门针对高端人才招聘。尤其对于行业人才的争夺，简直不惜代价。有时，为了和某个人聊一次他就专门出一趟差，而对那些被他邀请来金蝶深圳总部看看的人才，他总会亲自去机场迎接。最有意思的是，即使对方是个中年男人，也会被献上一束鲜花——这一点和曲海燕异曲同工，为能对属下的顾问们关怀到位，她甚至自学心理学，自定位为“员工的心理咨询师”。

今年，金蝶产品已经进入台湾地区。“我打算把人才招聘的战场拓展到台湾去。”老孟说。

这只是开源，孟会强的另一个重要工作是节流。一直以来，金蝶都是个人才库，觊觎者众多。为保住现有人才，如今老孟已经把核心骨干们都一一排号，分门别类进行梳理。

总体来说，尽管困难重重，老孟仍很有信心。“对高端人才来说，尊重和发展通道才是第一位的，我们谈中国管理模式，谈报效中国企业，求得共鸣。”他说。

就在7月中旬，来自全国的金蝶一线机构的总经理们，接受了一次转型迫切度调查，分值为1—10，选择8以上的居然达到85%，而就在两年前，他们做同样的调查时，平均分值还小于5。

擅长打比喻的于文波形容：“以前金蝶像是水荒后卖给人一瓶水，而现在，人们需要的是游泳池，金蝶不但要给他们水，还要告诉他们建造游泳池的方法。”管理

责任编辑：杨 光

任何一次转型或变革，都是企业文化重新塑造的过程。

文化，为变革护航

文 / 本刊记者 焦 晶

有个小伙子开发出一个产品字典，他本人非常满意。不少同事跟他说这个字典其实不太好用，他总是立刻反驳：“你不懂开发。”后来，公司派他轮岗，去客户公司驻扎。他于是有了亲自问客户的机会：“你用没用过这个功能，好不好用？”

结果，客户回答：“这个功能太差了。想法是好的，但是实现的方式太差，导致我们工作量增加很多。你给工程师带个话儿，这个产品一定要改进。”小伙子恍然大悟，他终于开始理解，客户真正想要的是什么，自己能够给客户提供的服务和价值是什么。

这是金蝶副总裁、中小企业事业部总经理孙雁飞讲的真实故事，就发生在金蝶的产品开发部门。

向服务转型，在很大程度上其实取决于服务心态。大到战略制订、人才储备，小到一个笑脸、跑几趟腿，在这一切的背后，都是文化。事实上，任何一次转型或变革，都是企业文化重新塑造的过程。

用“ROB”消除山头

和金蝶的上上下下打交道，是无须记名字的，只要知道姓，前面缀上“老”字即可。即便徐少春，尽管叫“老徐”者还是少数，但统一称谓也是Rob，而非“徐总”。

其实早从2007年转型之前，金蝶已经在企业文化上先行铺垫，提出“没有家长的大家文化”。“战略文化本身也是应公司转型服务的战略而生的。”金蝶人力资源部总经理孟会强介绍说。事实上，伴随金蝶的不断转型，其企业文化的调子也一直在变化。“每一次文化的重塑和建设都是以公司的转型为契机”。

早年间，创业中的金蝶提倡的就是创业文化，很简单，敢想、敢干、敢当、激情。到1999年前后，公司由财务软件向ERP软件转型，业务范围扩大，加入不少精英，就有了精英文化，力求海纳百川。但随着进一步发展，精英文化也滋生出一些亚文化。

“就是家长式的管理。”孟会强说，“这就造成了一个很大的问题，那就是扼杀了一线员工的创新，以及造成自立山头现象。”

很自然地，随着向服务转型战略的酝酿，需要一个开放式的、全面创新的氛围和环境，且不说一切产品和服务的思路都要仰仗每一个人，就单说所谓的以客户为中心，对于客户来说，他眼中的金蝶，其实就是直接和他打交道的那几个人。“在这种情况下，就要求我们的员工，第一要有管理水平，能力要强，同时更重要的是要有为客户服务的意识，所以我们强调每个员工在一线服务客户的时候，他就是金蝶。”孟会强说。

每个人都是金蝶的一份子，进行自我管理，每个人都为客户提供最佳的服务。这，就是没有家长的大家文化。

“Beerbust”，没有“家长”的约会

在金蝶内部的论坛上，员工可以任意发表意见（以不违反国家要求和不诋毁公司为限），想实名就实名，想匿名就匿名。即使技术人员，也不允许查询他们的IP地址。年初，一些员工在内部论坛上抱怨食堂“饭菜不太可口”的帖子发出没几天，后勤部门就紧急经过反复的调研决定更换食堂供应商，尽管金蝶因为违约要赔付不菲的违约金。

如果说这样做要的是广开言路，那么，Beerbust博采众长的意味就更浓些。在金蝶，Beerbust是只有啤酒没有座位的自由交流聚会，公司会提供场地、啤酒和小吃，每次都会有至少一位管理层参加，而且还有主题。这一主题可能涉及某项重要战略，也可能只与某位员工生日有关。大家三五成群，自在散开聊去。

金蝶的目的，是利用轻松活泼的非正式聚会，达到促进员工与高层之间、员工与员工之间的交流，增加同事间的情感，提升凝聚力。

如今，这样的活动每月都至少有一次。徐少春去分公司时，都会以这样的形式和员工见面交流。

其实，还有更多的部门把这种交流做得更深入，比如后勤部。

前台的几个美眉，是每个月一定会进行内部交流的。她们的工作看似简单，实际不然，仅仅是客人来了，你站起来问好就够了吗？当然不够。通过内部交流，大家不断地提炼细节，会发现关注大堂的氛围相当重要。因为有些客人来找某个人，可能因为对方在开会或者忙碌而一时抽不开身，迟迟无法到达大堂。美眉一旦发现某个人等待时间久了，就会主动过去送瓶水，或者跑过去打招呼：“不好意思，我再帮你催一下。”

类似关注，会让客人得到不间断的安抚。

尊重，心灵归属的力量

文化落地，更重要的是触动员工的内心。

金蝶的人力资源部里，还专门下设了企业文化部，将核心价值观进行分解，形成“三大纪律、八项注意”，每项纪律和注意再分解出具体的制度，为的是督促员工在制度之下实现自我管理。

更重要的其实是尊重的力量。

如今，新生代的管理俨然已成难题。但金蝶企业文化部经理王宏却觉得，金蝶的文化和新生代恰恰吻合。“新生代就是要求对自我尊重，而我们公司刚好倡导对员工的充分尊重。”他说。徐少春也颇为自得，他回顾说：三年前确立的“没有家长的大家文化”，其实就是一种自由的，没有约束的文化，尤其是对新生代员工，“我们靠的是人性化加制度化的管理，这个我们平衡得比较好”。

事实上，虽然无须体力劳动，但金蝶的工作压力也相当大。不过，在这里更为灵活和弹性。规定八点半上班，九点也不算迟到，早走一会儿也是没问题的，只要把活干完了，就一切OK，没人监督你，虽然忙，但并不压抑。

徐少春此前表示，金蝶会让大家喝上公司提供的香浓咖啡和奶茶。这个承诺在今年年初时兑现。几天前，一个金蝶新员工兴奋地在QQ上告诉朋友：“金蝶的下午茶点中的小蛋糕真好吃。”他觉得下午茶让他在金蝶的工作更加快乐。

还有，这里的业余协会实在是太多了，全是员工自发组织的，有二十多个，篮球、足球、羽毛球、乒乓球，还有高尔夫协会、摄影协会，乃至亲子协会一应俱全。公司组织活动，摄影从来都不用找外拍，爱好者们的作品还有专门的地方展示，年终晚会之类的，有舞蹈协会在，节目压根不用费心思。

连金蝶员工的家属，都是自己人。公司举办娱乐活动，总会邀请他们参加。金蝶那首好听的“金蝶之歌”，作曲者是何沐阳——《月亮之上》的曲作者，而做词的，就是员工的家属。管理

责任编辑：杨 光

向服务转型是大势所趋，但其实这个大趋

势也不一定适合你。或者说，即使转型，每个人也都要始终做你自己。

追寻自己的转型路径

文 / 格宁管理咨询（上海）有限公司总经理 刘家雍

我亲自参与过两次企业的服务转型：一是宏碁，一是趋势科技。前者失败，后者成功。现在很多人都会觉得，向服务转型是大势所趋，但其实这个大趋势也不一定适合你。或者说，至少它在你身上所要体现出来的方式和步骤是绝对不同的。

回到行业的本质

施振荣在退休前曾尝试把硬件公司转成服务导向，我那时就是他的操盘手。当时（2000年前后）电子化服务非常花哨，宏碁急切地希望一步跨越，但无奈鸿沟太大，既缺乏网络运营服务的机制，又缺乏软件的能力，最终失败了。

2002年我加盟趋势科技又操盘服务转型。趋势科技做杀毒软件，本质上就有很多服务内涵，因为杀毒软件是要不断更新的，用户还要下载杀毒的病毒库，所以和客户的服务关系比较长久。这次转型取得了成功，如今趋势科技营收主要源自服务。

一个成功，一个失败，其实与其所处的行业本质有着非常大的关系。比如：家电公司，服务只能是一种辅助性的东西，甚至，这种标准化的产品根本不需要服务，让我从买来的第一天到把它丢掉的那一天从来不需要见到你的人，这才叫最高级别的服务。

当然，每个行业最终都要向服务转型。但服务转型也必须差异化，并不是每个变革观念都适合你，你必须要了解自己的属性、拥有的资源、你的软肋和强项，在你产品的特色之上找到一个服务差异化的特点，必须对你自己有深刻的理解。

转型，是文化塑造的过程

需要强调的是，转型是一个循序渐进的过程。一个产品导向的公司，和服务导向的公司是截然不同的。

卖产品的心态，是一旦产品交付就结束了。可服务不是，是以帮助客户解决问题的方式，和客户非常紧密的融合。做产品可能更重视销售、技术，而服务则更重视思想性、服务方法论、流程步骤等，而且要把这些模糊的东西具体细化。产品导向的公司通常是一个由上而下的官僚体系结构，讲究的是严谨、指挥体系的一致性。可是服务导向的公司就不是，它很强调的是和客户的互动性、服务响应的速度，还有很多所谓的开发设计就在客户现场完成。

所以说，真正的服务转型，是一个随着变革而进行企业文化重新塑造的过程，牵扯到组织的再造，人员的心态变革。

很多企业在转型时最容易忽略掉的，就是执行。大家目标一致了，可是接下来，每个部门的职责还是要讲清楚。如果缺乏组织的保障体系，分工流程没有规范，那么，转型就一定无法落地。

与此相关的是绩效指标的设立和管理以及激励。指标设计仍以单纯的短期收入来衡量，怎么谈服务呢？屁股决定脑袋，人是跟着指标走的。但凡变革，你要改变的还是人，这些人员最后还要有驱动诱因。财务的回报、升迁的激励，还有工作环境，怎样搭配才能让员工有一种参与感？对有形的物质激励必须做严谨的设计，这也是一个很大的课题。

IBM的转型一直被认为是郭士纳在10年间完成的，其实这是外界很武断的结论。事实上，IBM早就在过去几十年里积累了很多能量、知识和智慧，只是缺乏一套方法论来启动转型，而郭士纳做的恰恰是这个步骤。一个真正的转型过程是需要积累和系统化的，但一旦成功，竞争力将无比巨大。管理

（本文根据作者口述整理，标题为本刊加拟，未经作者审阅）

责任编辑：焦 晶

平时，大家更多还是叫他Rob，

而但凡诉诸笔端，Rob就常会被

替代为少春兄，看上去相当自然。

“前锋ROB”

文 / 本刊记者 焦 晶

在金蝶内部的数支篮球队中，徐少春是后勤队的队员，司职前锋。整个公司的联赛，要打一个赛季，冠以“KBA”，丝毫不逊于NBA。

虽已“奔五”，徐少春在赛场上的表现可谓精力充沛，小伙子们打完一场还要休息一会儿，他不用，打全场，而且投篮准，尤其是两分球，命中率高达80%。

没人刻意去让他，甚至有时候剧烈冲撞中会把他撞倒，他拍拍屁股重新来。

“与己斗”

一直以来，激情，是徐少春的标签。

金蝶人习惯做出握拳出击的手势，或双手在胸前呈抱球状，这都是受少春兄的潜移默化。他经常说的一句话是：“现在到了关键时刻。”

徐少春颇有点酒量，并始终认为，豪爽的人一定是要喝酒的。每逢做战略策划之类的创意性思考，他总会先喝点红酒，以此调动自己的情绪。

这个在公众面前还是过于儒雅和大众化的领航者，事实上个性锐利，雷厉风行。

金蝶旗下的友商电子商务服务有限公司总经理冯颉印象最为深刻的是，几年前徐少春准备探索AA模式——一种基于互联网提供软件服务的应用模式，他先是麻利地收购了一家相关香港公司，直接切入，支持中英文兼繁体输入。之后不但迅速组建友商团队，而且一成立就独立运营，全员持股。他给冯颉团队强调：“不成功则成仁。”目前，友商网排名中国SAAS领域第一位。

在今年年初的会议上，徐少春大讲“不是猛龙不过江”，还把“作风强悍”这样的语句搞进了公司走廊里的液晶屏上。创业17年后，他不断强调自我反思和哲学式追问，甚至“篡改”了毛主席的名言：“与己斗，其乐无穷。”

他很有些追求完美，因而有时要求可谓苛刻。他早年的秘书张晴曾一到办公室就感到紧张，你给他打印一份文件，他绝不会只要能看明白就行，一定是讲究到排版，什么地方该空半格都不放过。出差之前，他能细致到在离开前把自己办公室的所有灯都关掉。他平时脾气还好，但同样的错误，倘若一犯再犯，你会被骂得很惨。

不过，他从不会掀桌子，也不会因为批评你就否定你——工作上的较真并不妨碍他在工作之外是个极其平易近人的老板。早年金蝶的第一个乒乓球台，是他冒着大雨亲自去买的，趟了很深的水，自己去仓库搬货。他也并不刻意掩盖自己的真性情，流泪或者欢愉，即使在最普通的员工面前。

少春兄

在大学毕业的集体照里，徐少春梳分头，戴眼镜，俨然一副桀骜青年的派头。小时候他很想当县长，甚至立志“不当县长不抽烟”。他一度素描画得很好，自认为文采也还不错。

不过现在，他有着更大的梦想。

就在前不久，他在母校东南大学108周年校庆上做了演讲，题目是《追逐梦想 止于至善》。作为学长，他能给予学弟学妹的是三个精神礼物：望远镜、水晶锤和英雄人物传记。它们分别代表目标的力量、行动的力量，以及梦想的力量。

曾一度，他对中国管理模式的痴迷让人费解。“崛起，中国管理模式的崛起，天天讨论这个东西。”他的一个下属说。

但如果你知道他欣赏并推崇稻盛和夫的生活方式，就会明白，他多么向往把经验上升到哲学高度，然后传播出去。

他本人坚持不断学习，他自认为具有这样一种能力，把大家的智慧加以整合。

在篮球场上，他是个不贪功的前锋。某次他所在的队人手不够，临时请了两个外援，没想到他们没有组织纪律感。休息时，徐少春和他们交谈，“你们两个个人能力都特别好”，停顿，“不过有的时候还是多传一些球”。

对于员工，他努力尊重，希望他们能够成为一个长期的事业伙伴，而不仅仅只是员工。“我希望激发他们主动创造的热忱。”他说。

大家日常更多还是叫他的英文名Rob，但是，但凡诉诸笔端，Rob就常会被替代为少春兄，看上去相当自然。管理

责任编辑：杨 光

“我坚信中国管理模式一定能在全球崛起，而且这件事情很伟大。如果说你能把个人事业和国家责任结合起来，人生的意义会更大。”——徐少春

是什么让我

重燃激情？——对话徐少春

文 / 本刊记者 焦 晶

哲学治理

《中外管理》：这么长的转型过程中，作为掌舵者，曾经遇到过的重大问题是什么？

徐少春：转型比较艰难，为此公司在人才战略上也做了很多改变。我们找了很多外部的人进来。

但现在看来，其实更重要的是要形成统一的思想和方法论。引进看起来是灵丹妙药，因为速度快，但这对公司打造一个有执行力的战斗集体并不见得是最佳方法。形成统一的思想并贯彻执行，不是通过引进一两个人就可以解决的。

《中外管理》：如何才能形成统一的思想？

徐少春：我现在特别强调每个人都要学哲学，要不断追问：为什么我们在公司中会遇到这种困难？根源在哪里？我觉得中外企业最大的区别就是，我们在方法论建设上比较缺乏，或者说做得不够。

坚持就是胜利

《中外管理》：如果把金蝶向服务的转型写成一本书，最吸引读者的会是什么？

徐少春：一个是这里面的战略思想，另外是人才战略执行过程中的各种演进和变化，思想的交锋。因为我们这个公司是一个高度依赖人的知识型公司，透过一些剧烈思想的变革和碰撞，才能够把这么大的战略转折落实成功。

《中外管理》：现在从产品向服务转型已经是一个大的趋势，很多企业也都在喊。金蝶转型的独特之处是什么？

徐少春：金蝶不同的地方在于，很大程度上卖的是思想、观念、方法，软件只不过是一个载体。

我最终要透过金蝶的服务输出思想。思想从哪里来？就是要从智库里面来，我们正在做，智库里记载了那些标杆型企业的管理思想。我在向客户提供服务时，可以很快从这个知识库里面找到相应的知识，向成千上万的企业提供管理服务。

我想，这将成为我们向服务转型最重要的支撑，也是中国最需要的。过去我们完全依赖国外，但因为巨大的文化思想差异，其实只有中国人才能把中国自己的事情理解透、实践好。彼得·杜拉克也讲过：中国的事情还得要靠中国人自己去做。

从2007年开始，我们定位就很清楚——“金蝶，企业管理专家”，这就是我要转型对客户的承诺和标志。如果这个做到了，那么我的转型就成功了。

《中外管理》：金蝶好像一直在挑战一种极限，比如：作为一个软件公司，却去成立咨询部；作为一个企业家，去跨界讨论中国管理模式的话题——而且居然都能坚持下来。

徐少春：我这个人过去最大的成功就是变，一直求新，但这也产生了负面作用，很多东西总是在调整、变化。也是因为这个教训，让我对中国管理模式有更高的坚持。最近重读毛泽东著作《论持久战》，我得到的新体会也是“坚持就是胜利”。

早年创业时，我的理想是一定要做深圳最大的软件公司。走出深圳后，又想做中国最大的软件公司。但当我找到中国管理模式以后，我终于找到了终极目标。过去这么多年，特别是2004年开始的一系列痛苦、焦虑等等，其实都是源于最根本的内心迷茫。这种迷茫导致了人员的更替，导致了组织的变化，导致了增长的瓶颈。但中国管理模式让我感觉一下子抓到了一个重新点燃激情的事情。我坚信中国管理模式一定能在全球崛起！如果你能把个人事业和国家责任结合起来，人生的意义会更大。管理

责任编辑：杨 光