阳光保险张维功：最大的竞争对手是我们自己(图)

财产险公司开业第23个月就实现盈利，并一直保持至今；不到3年即成立保险集团，成为我国第七大保险集团；2010年不到半年的时间，集团保费收入超过100亿元，超过所有同期开业的竞争对手；不到5年发展到7万名员工和销售队伍……

这是阳光保险已经实现的战绩。而在它的计划表中，仍有很多让同业认为难以达成的目标，比如，用6年左右时间实现寿险公司盈利；用10年左右时间，打造中国最具品质和成长力的保险集团；用15年左右时间，打造中国最优秀的保险金融集团；用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团。

一系列数字显示出，这是一个雄心勃勃的公司，而很多竞争对手在经历了盲目的拼杀后，迫于股东压力和监管层对偿付能力的要求而慢下脚步。

7月28日，是阳光保险成立5周年的日子，阳光保险集团董事长兼总裁张维功接受访问侃侃而谈，这位5年前从保监局长下海掌舵阳光保险的老保险人，第一次向媒体讲述了5年来阳光保险从起步到发展过程中鲜为人知的故事，包括如何更换股东、如何处理股东与经营层的关系、以及为何选择一条产险—集团—寿险的道路等。

5年前魁梧的身材如今已瘦削许多，虽然既有保险公司管理经验，又深谙监管之道，但张维功仍长年坚持每天工作15个小时以上，成为保险业名副其实的“劳模”，他说他相信“思路源于多思考，创新源于多实践，业绩源于多努力，白天的执行包含了夜间的思考，成功没有任何捷径可走……”

治理结构是根基

作者：听说最初阳光保险的投资者并不是中石化等这些企业，是你坚持对股东进行了调整，一般都是股东挑选经理人，而阳光保险却恰恰相反，能讲讲当时的情况吗？为什么要换股东？

张维功：在进入实质性筹备，与股东的沟通也会更加直接。具体对实质性问题与感觉的问题认识会更加理性，特别是考虑到公司的未来发展，许多问题是绕不过去。首先，隐性单一大股东控股的局面，这不仅将使公司在未来的运作中可能面临很多问题，更重要的是不符合监管要求。

其次，由于投资方对金融产业的认识不足，对于短期盈利的要求超过了保险业的本身可能。我们想做的是一家全国性的大公司，因此有一段投入期和产出期的间隔，对保险公司来说，投入和产出之间的时间差决定了公司的规模和未来持续经营的可能。如果从开始股东和经营层之间不能在经营理念上保持一致，这样的公司将很难发展起来，因此才决定调整股东。

那确实是一段艰苦的过程，半年多的时间里我见了389家各种企业，平均一天两家，其间资金非常紧张，直到中国石化和南方航空投入第一笔股本金，才算春暖花开。

作者：中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运长航和广东电力都是实力非常强大的央企，难道没有一个希望做第一大股东的吗？

张维功：与很多公司相比，我们不但不存在一股独大的情况，而且公司运营至今，在经营层面，股东方都没有派一个人来参与经营管理。这既是一个选择股东的条件，更是阳光股东固有的良好理念。他们认为专业的金融必须由专业的人才来进行管理。股东过多的参与往往会陷入权力的斗争之中。五年的实践，阳光的股东亦更加明确这一点。我相信，好的治理结构是公司发展的根基。 作者：一些保险公司因股东和经营层之间出现矛盾，影响了公司的发展，请问你作为董事长，怎么看待股东与经营层之间的关系？

张维功：像我们这种市场化程度比较高、股权比较分散的公司，通常有两种情况：一种是看上去经营层比较强势，另一种是看上去股东比较强势。

经营层看上去强势的大家不要以为他们真正强势，这只是表面现象。之所以经营者表现得相对强势，是因为股东对管理者的能力、人品和业绩是高度认可的，他充分放权给经营层，这个前提使外界看上去经营层既有权力，又有高决策的能力。实际上这种强势是表面现象，其本质是股东、决策层对经营层的高度信任。另一些经营层看上去比较弱势，就是股东没有找到强的管理者，对他的管理不满意，股东又不放心，所以经营者始终没有地位。

我认为像我们这种企业，更重要的不是沟通关系，我不是说沟通不重要，沟通是重要的，通过会议，通过平时的机制去沟通是重要的，而且建立良好的董事会和股东大会的文化也是非常重要的，但所有的前提，是对高管团队的认可，对高管团队认可的本质是看你对企业经营、整体情况的把握和你取得的成果。

股东不仅要看到数字，而且要听背后的故事；不仅要看你现在取得的成绩，还要看你对未来的展望；不仅要看到你对未来的描述，还要看到你今天实实在在取得了什么；不仅要听你的汇报，还要听更多员工的介绍；不仅要听你阳光的说法，还要听业内其他公司的评价。我相信在当今世界，以我们这种多元化的股东群体，他们的视角是360度的，对阳光的了解也是透彻、全面的。

作者：这些实力强大的股东，给阳光的业务发展带来什么实实在在的帮助？你们的股东业务做得怎么样？

张维功：在公司刚成立的时候我们就明确公司的发展，绝不仅仅依赖股东。股东很强大，也很支持我们，但我觉得不仅仅是体现在直接的业务支持上，更多的是文化、理念的支持和信任的支持。

我们专门成立了股东业务部，有专人拓展股东业务，其他人不允许想这件事。目前股东业务仅仅占到我们整个业务量的不到0.5%，在产险业务中也只占不到1%。

作者：现在出现了一些合资保险公司外方股东退出的情况，请问阳光是不是对引进外资绝对不考虑？

张维功：我认为不同类型的股东对公司发展有不同的意义。国有企业股东做事比较规范、讲程序和原则，有良好的品牌，战略性强，更加有利于公司的长远发展；民营企业股东的特点是独立性相对强，更关注企业的盈利状况，反过来可迫使企业强化管理，提高盈利能力。

外资股东我觉得也是非常好的选择形式，外资股东的战略性会更好，且更加专业。但是什么时机、怎么选择，对我们来说是将来需要思考的问题，目前这个阶段不是一种必然，但从公司长远来讲可能是一种必然。

产—集团—寿的战略选择

作者：众所周知，寿险公司积累资金的速度比较快，而产险多是短期业务，很难把公司迅速做大，阳光为什么选择产险—集团—寿险这样的发展步骤？

张维功：先成立产险的目的是用较少的资本金在较短的时间内实现盈利，以获得股东的理解和支持，为后续的战略布局奠定基础；先于寿险组建控股集团是基于理顺资本控制关系，实现集约管理；集团公司迅速组建寿险是基于公司整体战略的总体安排与产险良好的经营基础的必然选择，是为健全集团架构、搭建综合经营平台的发展需求。

作者：下一步是否打算在银行、证券、基金等金融控股方面做一些努力？目前有没有实质性进展？你如何评价同业在这方面所取得的成绩？

张维功：在同业中，有些公司在大金融的整合方面做出了很突出的努力，也收到了比较好的效果，我很赞赏这种做法。在阳光的战略中对金融板块整体是有一些构想的，但我觉得如何推进要看三个方面：一是公司所处的阶段，二是国家整体的政策形势，三是我们要实实在在具备这方面的人才和能力。只要这三方面的时机成熟了，我认为做必要的探讨和推进，对阳光保险来讲是十分有益的。

作者：到6月底，阳光保险集团保费收入已达130亿元，超过2009年全年107亿的水平，产险和寿险保费收入分别列产险公司第六位和寿险公司第八位，这个数字看起来是非常惊人的。业内对阳光的这种发展速度有很多疑问，请问你怎么看待速度和效益的关系？你认为阳光的发展后劲在哪里？

张维功：很多人认为阳光的发展打破了行业的发展规律，我不太同意这个观点。

我们要看几个方面：第一，中国保险业与国际水平有很大差距，我们现在的保险深度和密度大概只有全世界平均的1/3，这个差距我认为需要最多不超过十几年的时间赶上，要赶上世界平均水平，中国保险业的发展速度就是要大大高于GDP的增长，这就迫使中国保险业整体发展速度应该有一个合理的提升和较快的发展。 第二，阳光是一个新公司，过去的基数很小，在这个前提下，相对的高速并不能说它是一种超常规的发展。

第三，在新公司里，我认为阳光无论从治理结构、人才储备、发展战略、企业文化、发展模式等各个方面，都有比较好的基础，在这个前提下，我不认为阳光的发展速度是超常规的，而是一种必然的。

但同时我们检验发展速度是否健康，有两点特别重要，一是速度和效益应是统一的而不是对立的；二是看速度是建立在什么基础上，我认为阳光的发展速度是和价值增长、企业能力提高同步的，因而阳光应有的发展速度可以保持相当长的时间。

具体到寿险，我们是2007年12月开业的，到现在实际上是两年半的时间。我们从2008年6月以后才陆续成立分支机构，第一批机构基本上从2008年第三季度开始销售保单，如果将现在的速度和去年上半年比较，速度就会看上去极高，我觉得是完全可以理解的，因为当时业务规模的绝对值很小。

但是寿险业务是两个第八，即期缴业务标保和保费总规模双双第八，这在保险业的新企业里可能是惟一的，做到这一点非常不容易，更有价值。

作者：你们把谁列为阳光目前的竞争对手？

张维功：谈到最大的竞争对手，我始终强调就是我们自己，没有对手只有自己，现在最重要的是要把自己的目标当做我们最重要的对手，去克服困难，达到我们的要求。反过来讲，如果不断地实现自己的目标，任何对手都可以超越。

给创新以土壤

作者：阳光保险成立5年，其间恰逢全球性的金融危机，请问你们从中吸取了什么教训？特别是对AIG这样的国际保险巨头犯下的错误，你怎么评价？

张维功：金融危机我们认识了很多问题，也看到了很多东西，看到了美国人不讲道理的一方面，也看到了美国人讲道理的一方面。比如AIG一夜之间垮掉了，美国政府限制AIG的高薪，从一个国家来讲，不是一点道理没有，但是应该分开看，要看是谁把AIG搞垮的，是那些搞投资的人搞垮的，而不是AIG的其他高管和广大业务人员搞垮的。AIG的业务管理，特别是在传统业务上的管理，现在仍然是世界上最棒的，所以要一分为二地看。

作者：那你觉得在中国，是否应该对金融衍生品发展进行重点控制？

张维功：对金融衍生品，重点是发现它将来的风险链条在哪里，怎么去避免风险无限扩大，只要政府重视，就能控制住。但我认为现在的关键问题不仅仅是风险，因为金融危机已经使大家对风险的认识到了足够的程度，而是我们目前创新的氛围整体在降低，这是很可怕的事情。

我的意思是金融危机后要强化风险意识，这没有错，但绝不能放松了创新的氛围和环境的创造。我们需要先赶上世界水平，然后才能去超越。而现在我们的创新能力还差得很远，我们甚至还没有犯高级错误的能力和条件。

中国保险业，包括中国金融业一定要创造一种良好的创新环境。我们绝不能仅仅看到华尔街制造金融危机，更要看到没有华尔街就没有美国。

作者：阳光保险在倡导创新方面有什么独到的做法？

张维功：我们要求每一个管理者和员工都要努力追求“一点点不同”，鼓励员工解放思想、突发奇想、大胆突破，提出颠覆式的创新建议。

阳光的干部系统分为sun系列。我们对提拔U类以上干部，有无创新建议或举措是一个必然条件，同时在KPI考核指标中，我们把创新放在了非常醒目的位置。为了创造良好的创新环境，推动创新，集团还设立了战略与创新发展中心、新业务部两个部门，并在产、寿子公司设立对口部门，系统推动创新能力的建立。

集团还设立了创新专项基金，专门用于对创新活动的支持和奖励。