达能盯上“穷”市场 小袋酸奶每袋仅售10美分

金融危机下，发达国家消费萎缩。跨国企业纷纷着眼于开拓发展中国家和最不发达国家的低端市场，一向奉行“高端”战略的法国食品业巨头达能集团，也推出了一系列面向低收入消费者的廉价食品，为企业寻找新的增长点。

着眼低端市场

塞内加尔网站管理员登巴·盖伊每天饭费只有两美元，但他现在舍得每星期两次买一种点心犒赏自己：法国达能公司生产的50克装小袋装Dolima酸奶，每袋仅售10美分。

现年25岁的盖伊觉得这种酸奶很美味，“我爱喝极了”。

盖伊所喝的酸奶是达能公司推出的面向不发达国家居民的新产品。达能公司认为，新推出的廉价酸奶非常适合塞内加尔人。因为塞内加尔人每天正餐只吃一顿，但会加餐3到4次。

此前，达能公司以高端健康食品占领全球市场，产品包括酸奶、饼干、“依云”矿泉水和婴儿食品等。然而，金融危机后，达能在北美和西欧等传统市场的营销收入增长放缓，在有些地区还出现负增长，原因是人们在经济不景气时更倾向购买便宜货。

达能公司因此将目光转向发展中国家和最不发达国家市场。2009年，达能42％的销售额来自新兴市场，而10年前这个数字仅为6％。

后来，达能更瞄准了每天饭费1美元水准的人群，于2009年11月推出了Dolima酸奶，目前每月能卖出3万袋，销售量平均每月增长10％。在印度尼西亚，达能也推出10美分酸奶，在墨西哥则推出15美分一杯的饮料。

像达能一样走“薄利多销”路线、拓展市场的跨国公司不止一家，产品类别从手机到洗发水不等。德国体育用品公司阿迪达斯正在尝试向习惯光脚的孟加拉国人推销售价1欧元（约合1．2美元）的运动鞋；法国欧莱雅公司在印度出售几美分的洗发水和面霜试用装；联合利华公司也开发出一种专门面向发展中国家的调味品，每份只卖两美分。

美国密歇根大学商学院副教授阿尼尔·卡纳尼认为，并非所有试图开发穷人市场的公司都能如愿。“最大的问题还是价格太高，”他说，“公司高估了市场的潜力，最终还是把产品卖给中产阶级，而非穷人。”

其他挑战还包括物流系统不稳定和成本难控制。阿迪达斯公司就不能确定，扣除橡胶和帆布的成本费后，还能不能维持运动鞋1欧元的低价。

追求持久收益

不仅酸奶在不发达国家打开局面，达能公司在新兴市场的瓶装水业务也要比在发达国家市场更赚钱。达能副总经理埃马纽埃尔·法贝尔所说，公司追求“令人满意并且持久的收益，而非利润最大化”。

达能公司首席执行官弗兰克·里布1996年开始执掌达能时奉行高端路线。在他领导下，达能开发出一种助消化的营养酸奶，据说可以增强免疫力，其价格是普通酸奶的两倍。

2004年，里布意识到他忽视了发展中国家和最不发达国家的广阔市场。当年，达能在印度尼西亚的地区经理向里布展示一个金字塔图表，指出印尼2．4亿人口中，只有位于“塔尖”的2000万人买得起达能产品。里布就此“领悟”，继而投入开发低端市场。“这么做的目的就是要做生意，不仅仅是和金字塔顶端的人做，”里布说。

第一种塑料瓶装廉价酸奶于2004年底在印度尼西亚上市，这种70克装酸奶售价10美分，在人均日收入11美元的印尼受到好评，刚上市3个月就卖出1000万瓶，目前仍是最受印尼人欢迎的达能产品。

两年半后，达能公司和孟加拉国小额贷款之父、2006年诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯合作，组织孟加拉国贫困妇女挨家挨户推销一种售价7美分的酸奶。

然而，不到一年，这种模式遭遇瓶颈：牛奶价格飞涨、工厂开工延迟、当地妇女也无法通过推销酸奶满足生活需求。后来，城市实体店代替农村逐渐成为主要收益来源。

在孟加拉国的失败经历给达能上了一课，但它决定继续实验。今年1月，达能仿造孟加拉国的模式，又在泰国开了一家新工厂。达能副总裁贝尔纳德·吉罗说：“这些都是我们的实验室。我们无法在这种情况下做出绝对正确的投资，因为收益不及时，风险也高。”

达能公司强调，这一系列面向低收入消费者的举措绝非做慈善。“达能不是非政府组织，”里布说，“学会以8美分价格售出一种营养产品而不亏损，对我们制定重大战略有所帮助，在成熟市场也是如此。”

成功战略实验

2008年，在吉罗的建议下，达能公司在塞内加尔实验其面向新兴市场的创新战略，收购了塞内加尔“牧人牛奶厂”26％的股份。

在塞内加尔，几乎所有乳制品都是以廉价进口奶粉为原材料。“牧人牛奶厂”的产品原料则是从塞内加尔北部奶农手中购得的鲜奶。现年36岁的企业家伯戈尔·巴蒂利早年在欧洲学习，2006年创办“牧人牛奶厂”，以帮助塞内加尔奶农进入市场。“牧人牛奶厂”的酸奶和纸盒牛奶主要卖给当地富裕人群。

塞内加尔的鲜奶价格昂贵，达每公斤30美分，几乎与达能付给法国奶农的价格相等。这是因为塞内加尔奶牛产奶量不多，每天最多产3升鲜奶，而法国奶牛日可达产50升。

去年7月，“牧人牛奶厂”没能达到达能的预期目标。在今年1月的一次会谈中，里布打趣该牛奶厂一年的销售额仅有82．6万美元时说：“你得在销售额数字后面再加一个零才行。在达能，我们的统计是以百万为单位。”

2008年秋季，里布派遣达能高级食品经理伊莎贝尔·苏丹到塞内加尔帮助巴蒂利打理工厂。苏丹提议改造出售酸奶的方法：将50克酸奶装进一个小袋，消费者撕开个口子就可以挤出酸奶品尝。巴蒂利将这种酸奶定价10美分。随后，巴蒂利还给酸奶换上本土面貌，取了个当地沃洛夫语名字Dolima，意思是“多给我一些”，包装戴上没有“达能”的标志，而是用塞内加尔国旗的红、黄、绿色装饰，提高辨识度。

后来，达能还对酸奶的配方做了调整。当地消费者反映，“牧人牛奶厂”原来的酸奶产品太酸、太稀、不够甜。于是牛奶厂在原来的“原味”和“加糖”两种味道系列中添加“香草味”品种，并提高酸奶的浓稠度。

有了这种袋装酸奶，巴蒂利得以将产品打入塞内加尔最偏僻角落的小店。2009年6月，共有500家店铺出售“牧人牛奶厂”的酸奶，而到2009年底，这个数字增长为3500家。每天早晨都会有不少妇女提着冰桶来到“牧人牛奶厂”办公室，购买一批小袋酸奶，准备卖给在学校操场上晨练的孩子。

小袋酸奶的推出大大提高了“牧人牛奶厂”的业绩。2009年12月，“牧人牛奶厂”酸奶和牛奶的销售量从2009年7月的47吨上升到12月的105吨。按照这种发展势头，巴蒂利和达能公司预计，牛奶厂能在两年内实现收支平衡。

里布正在考虑将Dolima酸奶的成功模式推广到达能的全球市场，他认为它有可能成为为公司带来一个新的重要增长点。甚至在达能老家法国，由于食品消费市场呈现低迷，也许这种廉价袋装酸奶也能在法国打开销路。“我想等这种产品真正打开市场后，有一天我们会把‘达能’的商标名印在（Dolima）上面。”里布说。（刘莉莉）

印企着眼穷买家

一部手机20美元，一个净水器43美元，一台冰箱70美元……为挖掘印度贫民市场的潜在消费力，印度一些企业着眼低收入消费群体的实际需求，以超低价格吸引生活在农村和贫民窟的穷买家。

印度本土汽车制造商塔塔汽车公司2009年7月推出超低价小车NANO。NANO分基本型、舒适型、豪华型三款。基本型NANO没有空调、电动车窗和助力转向等配置，是全球定价最低的车型，售价仅为2000多美元。

戈德雷杰公司是印度最老牌企业之一。在了解到印度不到五分之一家庭有电冰箱后，戈德雷杰公司推出70美元一台的电冰箱，取名“小酷”。这款冰箱看起来更像一个小冷藏柜，四方形，箱门在顶上，装有把手。公司认为，“小酷”体积小巧，是考虑到穷人家庭一般房屋面积不大，也不会买大量食物囤积在冰箱里；安装把手，是为了方便那些需要频繁搬家的工人携带。

和“小酷”一样改善印度农村家庭生活的新产品，还有印度第一能源公司推出的一款柴炉。印度科学研究所的工程师们参与开发，将发电站采用的气化技术运用到这款柴炉上，目的是让木柴燃烧更充分，减少烟量。这款柴炉既可燃烧农妇们自己捡拾的木柴，也配有专门的燃料，后者是由玉米皮和花生壳等农业废料制成的绿色环保燃料。

此外，印度一些手机生产商针对贫民推出20美元一部的超低价手机，呼叫费用为每分钟2美分。如此低廉的价格在一个月内就吸引超过500万新用户，其中绝大多数用户是贫民，是手机生产商在5年前绝对不会考虑的服务对象。