通用电气全球CEO：中国市场规模之大难以置信

通用电气“相互矛盾”的中国生意经：既开放，又保守

我1982年进通用电气时，美国经济占全球经济85%。1990年代之后，发达市场仍很重要，但新兴市场的作用不断增强，在全球经济增长中起到更多作用。

中国确实令人叹为观止，每次来我都觉得自己像小学生一样。中国也确实发展很快，每次我离开中国都很头疼和困惑，因为我不知道接下来怎么做，如何骑着这么快的一匹马向前走。中国前行的速度，以及中国政府采取的行动和反应速度、能力都让我印象深刻。每次我问中国同事，有哪些东西是我们需要担忧的，有人就会说房市泡沫很大，这个国家不行了。其实，波动总会有，但总体趋势肯定是好的。中国是新兴国家中非常特别的，我认为未来20年，中国会是多层次、自给自足、具有主导地位的经济体，应该自己选择发展战略而不是等待其他人的帮助。

具体到通用电气，在中国必须有多层次、综合性的战略。

首先，最重要的是本土化和整合。总部必须放权，必须融入本地经济，把领导层和员工、营销、创新和服务都本地化。比如，我1990年代末时负责医疗业务，记得1997年在中国的收入是零，过去十几年一步一步走来，发展得很好，我们现在的目标是到2015年收入能数倍于现在的增长。这不仅意味着每年增长10%，而且未来五年中中国业务会比美国本土更大，每年要多招几千名销售人员。我们团队有个宏伟的愿景，把销售人员派到中西部，进入二三级城市的很多医院。

其次，我们要加快步伐。我们差不多十年前在中国建立全球研发中心，当时还是大胆之举，现在已有1300名研发人员。当大家都这么做时，我们接下来要建立客户创新中心，再招聘2000名员工，放到不同城市。五年之后，未来情况将与现在完全不同。

第三，我们希望把自己变成开放式公司，大家应该把通用电气视为很好的合作伙伴。业务和基础架构很重要，因此我们要和国有企业建立5至10家合资企业。这方面我们还要做很多工作，比如在本土打造更好的声誉，同时我们也能建立全球性网络，这使我们更有竞争优势。我们与中航签定协议建立一家合资企业做航空电子系统，用于中国的大飞机，这是以前所没有的事情。打造合资企业不仅能提高中国本土企业的能力，也让我们在全球有更大竞争力，并把中国带到以前从未想象到的境界。

第四，从中国学习进行反向创新，去做一些美国和欧洲等地没有的全新业务模式。以前是发达国家技术运用到中国，现在我们看到中国有低成本、高品质的技术能推带向全球，所以我很关注本土化的建设、合作伙伴和反向创新。我们希望把中国的技术和模式在全球范围内推广实施，现在已经大约有5至10项关键技术来自中国并在全球推广。反向创新将成为我们长久的竞争优势。

第五，注意有些业务并不适合在中国开展。其实我们想做很多事情，但在有些本土公司某种程度上更有优势的市场和领域，我们就会说“不”。比如我们的金融业务在全球其他市场很成功，但这一块在中国无法做大，因为中国的银行网络很强大，我们清楚自己没有竞争优势、无法估量自己的风险，所以不会做。

还有，在中国最难的一点是达成商业关系，能找到一个空间让双方都赚到钱。这一点是我们在未来不仅仅要想而且要去做的。

今天我讲的这些放到两三年前可能还不会这么说，我们希望自己在变化中不断发展。中国的市场规模之大确实难以置信，我总是希望来了解，比如中国的航空业，如果你做航空业，就必须关注中国市场，我们可以想象以后到中国采购飞机的数量。

（本文作者为通用电气全球CEO杰夫·伊梅尔特）