制药企业公司架构调整切勿头脑发热

　　

　　 　　

　　 　　

　　 　　[案例]短命的信息部

　　  

　　 　　H药企是一家拥有5年经营历史的民营药企，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。但是，H企业的管理却始终停留在“作坊式企业”层面，对此，H药企的刘总深感不安，于是下定决心导入目前较先进的ERP、OA等企业信息办公系统，决定增设信息部。

　　  

　　 　　经过半年多的精挑细选，以单经理为主的8人信息部成立了。刘总给予信息部人员的薪资是公司其他部门员工的3倍以上，单经理的待遇更是以副总级别计。刘总认为，现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；多养一个部门，是为了今后提高公司部门效率。

　　  

　　 　　对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切，同时也寄予厚望。所以从下达任务的那天起，刘总就告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。很快，3个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们。于是，单经理又开始在公司里的“新生代”中寻求力量，结果也坐了“冷板凳”。后来，刘总在随即召开的中、高层大会上痛斥“落后分子”，以强硬的态度力排众议，进一步支持信息部。但过后，公司上下仍然像弹簧一样恢复到原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有实质进展。

　　  

　　 　　又3个月过去了，信息部的工作成绩并没有达到刘总当初设想的目标和结果，有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急。虽然刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然单经理随后也拿出了几套方案，但终究无法令刘总和公司上下满意。为此，刘总非常恼火，头脑一热决定“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人，众人愕然。同时，刘总还考虑准备再花大价钱从外部请专家团队。

　　  

　　 　　由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下“拍脑袋”下决策和不当管理，H药企为此付出了极高的人力成本，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，只得黯然离开。

　　  

　　 　　[分析]如何提高人才利用率

　　  

　　 　　现实中，我们经常看到许多药企在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响药企目标的实现。

　　  

　　 　　其实，大部分药企，需要的是大量合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要并具有一定创新能力的就是适用人才。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节做到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

　　  

　　 　　实行人力优化策略

　　  

　　 　　管理首先是要提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增强市场竞争力。药企尤其是中小药企在面临危机和生存考验时，要花大量精力来完成的不是拼命从外觅高人，而更多的是要反思和调整自身用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免药企因人力成本的管理不当而付出高昂代价。

　　  

　　 　　科学架构以人为本

　　  

　　 　　在许多药企中，其组织架构要么过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效，或者组织架构以职能为主导，而非以业务流程为主导。药企应改变金字塔式的组织结构，尽量推行扁平式的组织结构。通过架构调整，最大限度地减少人员内耗。

　　  

　　 　　同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据。此外，要加强培养人才观，岗位的设置要帮助员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使药企成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高效率。

　　  

　　 　　从高到低控成本

　　  

　　 　　中小药企对于管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管数量；精是“精兵简政”；干是人员要确实有才干。

　　  

　　 　　高管的薪酬高，往往是员工们的几倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家药企其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代药企中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。现在一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

　　  

　　 　　不以利润为主导

　　  

　　 　　适应、学习、转变，是这个过程中药企HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些药企是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为药企创效益。

　　  

　　 　　每个药企都不缺乏优秀的人才，如何用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为药企最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量，同时又是最难把握的问题。处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给药企发展带来严重的影响。因此，提供宽松的创作和思维空间，发挥其主观能动性，人文关怀，提供学习和晋升机会，给予合理的奖励机制，都是高管和HR的必修课。

　　  

　　 　　提高忠诚度

　　  

　　 　　近两年寒流袭击经济环境，与部分药企大裁员同样并存的是大量人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至会对药企的核心技术和业务发展带来威胁。所以，应当加强药企文化建设，在物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心人才、爱护人才，增强员工对药企的认同感，提高药企凝聚力。

　　  

　　 　　同时，也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随药企的发展，也要使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现药企人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对药企的忠诚度。（作者：王运启）