连锁药店系统化管理：留住好店长

　　

　　 　  　

　　 　　

　　 　　当连锁药店企业致力于引进系统化管理制度，仍然不能突破分店管理瓶颈的时候，另外一种现象却往往被忽视：那就是总有一名或一些店长，在默默地创造着单店的卓越业绩。事实上，很多时候，“以人为本”的概念往往在口头上溜走了，很少有人真正意识到，作为连锁公司，当以什么人为本？重视好店长及留驻好店长有必要进一步深化认识，以推动在留人机制上有更加坚决的举措。

　　  

　　 　　“家”文化下的一店之根

　　  

　　 　　连锁药店是一个个分散在不同空间区域的独立机构，没有对“家”文化的深刻认知，就不容易找到有效管理的切入点。

　　  

　　 　　从营业网点的数量来说，交通银行可算是大型连锁企业了，其推行标准化管理比连锁药店行业要早得多，当然也规范得多。随便拿其一份《客户服务标准》，就值得连锁药店比对借鉴修改自己的制度条例。

　　  

　　 　　可以说，当今中国连锁药店企业中的多数要建立交通银行同样水准的管理标准规范文本，可能还需要周期。注意，这里说的是“文本”，而不是服务行为规范。因为在同样“文本”要求下，两个不同营业网点其服务水准往往有很大差异。

　　  

　　 　　作为管理顾问，笔者用多年时间观察过北京交通银行营业网点和网点行长（主任）个案。比如该行和平里西坝河网点刘丽云行长，在笔者所知道的最近6年期间，被调动调换过两个网点，这两个营业网点均因为她的到来从平常走向优秀，业绩突出、管理有序、人事稳定、客户满意度高。这位行长不论在哪个网点，都能让人感觉到其所创造的独特的“家”文化，银行网点员工对待她的态度像对一位慈严兼备的家长，在岗位上对其高度敬畏，在工作时间甚至不敢随便走入她的办公室；又有岗位之下的爱戴和依赖有加，如私下场合，都对她以“亲娘”相称。如果要说清楚这位行长是如何做到的，可以复杂到写一本书，简单来说，仅仅因为她是好行长。

　　  

　　 　　有些高管不明白，在没参加高级管理学习课程之前，企业自身的管理虽谈不上科学，但还有效；当参加了专业学习之后，反而愈加感到管理上力不从心。很多连锁药店不明白，为什么花重金请咨询公司，引入规范化管理，但却人心背离、管理效能下降。其实，原因在于很多管理课程将管理复杂化、工具化、程序化了，而距离“人性”越来越远，舍本逐末了。

　　  

　　 　　中国不是西方国家，中国文化是以漫长的农耕文化为基础的融合体，“家”文化根深蒂固。员工的安全感、忠诚度、责任意识、合作等团队文化的建立，很大程度要依赖于亲情、义气、道德等时时鞭策、互相作用和推动，其文化的建立都还需要经历较长的发展周期。凭借所谓的管理规范实现相应的行为标准，难度是很大的，制度对团队文化的作用不可以期望过高，而店长在其中需要发挥的价值绝对不可漠视。

　　  

　　 　　连锁药店管理和银行网点有高度的相似性，是一个个分散在不同空间区域的独立机构，没有对“家”文化的深刻认知，就不容易找到有效管理的切入点。有了“家”文化的深刻理解，就可以知道居家有家长、开店有“掌柜”，家长与家相生、“掌柜”与店相长，店长就是一店之根的道理。

　　  

　　 　　多一家店不如多一名好店长

　　  

　　 　　连锁药店与其千方百计植入复杂的管理模式，倒不如用心在店长资源上下工夫，好店长有能力将自身和药店网点进行管理上的融合，从而创建有效的分店管理文化，实现卓越的经营目标。

　　  

　　 　　上述交通银行刘行长所接手的网点也执行总行要求的标准，但任何文本标准都不过是管理工具，管理工具是死的，只有放在好工匠的手里，才能发挥效用。因此，该行长所在网点实行的标准表面上看来和其他网点相似，但其落实程序是以身作则、用自己的行为影响员工，先理念后行为，从一件件小事开始，以情为根，经过由事到理、由理到法、由法到事的不断循环、修正，逐渐总结形成其网点的规范，并因此悄无声息地形成规范的团队文化。虽然其与总行要求的规范化标准化服务要求殊途同归，但由于形成路径不是生搬硬套，其标准和员工的理念高度融合，和一店之长的个人魅力高度融合，最终形成的是规范化标准化的“家”文化，以后，新员工自觉融入到这种“家”文化之中，而不是被强制地适应管理制度。

　　  

　　 　　不论刘行长的做法可以总结出多少种模式供推广，这都是她“做”出来，而不是事先书写设计后去削足适履。其实，无论是银行网点还是连锁药店，其管理都是为发展目标服务的；而能够确保管理不断优化的，其核心一定就在店长，这个道理其实早在清朝的晋商票号就已经被认同并发挥价值了。

　　  

　　 　　晋商票号可称得上是中国近代最成功的跨国连锁企业了：营业网点上千，遍布中国乃至日本、俄罗斯等周边国家和地区，在信息工具极其落后的年代，发展传承数百年，不能不说是个奇迹，要不是因为战乱，说不定会改写现代世界金融格局。晋商票号成功的重要原因之一，就在于“掌柜”人才的选拔、使用和分配机制。晋商认为，开设商号，无论大小，能够长久不衰，分号的掌柜人才问题都是头等重要的。平遥蔚丰厚票号分号经理李宏龄曾经说过：“号事之兴衰，全在人位之高下。事在人为，得人则兴，失人则衰。”

　　  

　　 　　因此，连锁药店与其千方百计植入复杂的管理模式，倒不如用心在店长资源上下工夫，好店长有能力将自身和药店网点进行管理上的融合，甚至和周边环境进行融合，从而创建有效的分店管理文化，实现卓越的经营目标。应该相信，好店长本身就是最好的连锁药店管理教材。优秀店长人才的选拔、培养、使用、留驻，决定了连锁药店发展的七八成工夫。因此，不论是晋商还是晚清中兴之臣曾国番，都是高度看中关键岗位人才的使用。对连锁公司来说，增加一名好店长，比多开一家连锁店投巨资装潢店面、投入广告、创建模式、引进规范的意义要大得多。

　　  

　　 　　建立好店长留驻机制

　　  

　　 　　零售药店更需要的是融情感和技术于一体的服务，其核心在人，其根本在店长，其关键是有好店长。对连锁药店企业来说，最重要的命题是建立店长机制，而建立好店长留驻机制是最宝贵的命题。

　　  

　　 　　优秀的店长人才不是培养出来的，而是选拔、招聘来的。要相信，人各有长，管理需要灵性，试图培养缺乏管理灵性的人做管理，最后只能是伤人败业。当然，不管天资多么精良的玉石，要成为温润可人的美玉，都少不了琢磨。在当前的连锁药店企业管理中，选拔店长、培养店长都是课题，但还不是最关键的课题，关键课题应该是建立科学的店长机制，尤其是留驻店长的机制。

　　  

　　 　　以日升昌为代表的晋商票号，实行了严格的两权分离机制。掌柜对商号资本和人事全权负责，财东不加干涉。财东只有首任掌柜的聘任权和分红权，下任掌柜由上任掌柜聘请。掌柜一经聘用，财东则委以全权，掌柜则做到忠心事主。

　　  

　　 　　“两权分离机制”是晋商票号的强大生命力。同仁堂健康连锁在部分分公司和店面实行了类似的“两权分离机制”，并进一步发展到了店长拥有所管理零售店的少部分股份，“种一亩地有你店长两根垄”。这种形式在国内的快餐连锁和美容化妆行业开始被广泛应用，将店长个人命运、荣辱兴衰和零售店捆绑在一起，极大调动店长的主观能动性。

　　  

　　 　　股权激励并不能完全解释店长留驻机制，晋商将关公推举成为机制的文化保障，是基于对中国文化深刻领悟而采取的一种方式。关公是诚信忠义的化身，晋商推尊关公为财神，将诚信忠义和利益相互融合，深植于每个掌柜的灵魂，或者说，将此共同价值观作为选择掌柜的标准。商号在号规中均规定了“重信义，除虚伪”，“贵忠诚，鄙利己，奉博爱，薄嫉恨”，反对以卑劣手段骗取钱财，烙守“诚信仁义，利从义出，先予后取”的正道，即一方面推崇对客户的仁义爱人、取财有道的原则；另一方面也造就了员工对企业、对股东诚信义利的价值观和团队文化。当前，有连锁药店一方面千方百计以策略的名义为厂家和顾客设计圈套，一方面慨叹人心不测、难以实现有效管理，当以为鉴。

　　  

　　 　　药店是比肯德基、麦当劳复杂得多的零售机构，也是比银行网点更需要技术含量的服务窗口。指望着一套系统化的制度或标准规范什么的，就可以实现有效管理很可能是一种奢望；零售药店更需要的是融情感和技术于一体的服务，其核心在人，其根本在店长，其关键是有好店长。对连锁药店企业来说，最重要的命题是建立店长机制，而建立好店长留驻机制是最宝贵的命题。

　　  

　　 　　每一家门店都是一个连锁药店企业的代表，连锁药店企业是一家门店一家门店叠加出来的。连锁药店企业可以没有一切，但必须要有一名、又一名乃至更多的好店长。（作者：史万奎系北京民智谷管理顾问公司执行董事）