医药行业供零“两栖”经理人：遭遇跨界之困

　　 　　供零“两栖”经理人的际遇，展现了产业链内不同体系、不同思维模式的碰撞与融合。

　　 　　8月16日，李汉辉给所有认识的业内朋友发去一条短信：因个人原因，已辞去广东康美药业OTC事业部总经理一职，出任重庆万和大药房总经理。

　　 　　从医药工业跳到零售终端，跨度不可谓不大，但李汉辉并非孤例。出身医药工业的经理人执掌零售事业，曾是“工业自带连锁”特殊模式的产物，至今盛行。

　　 　　不过跨企业且“跨界”的身份跳跃尚属鲜见，“说明医药零售业在产业链中的地位在上升，打破了原来工业经理人只在工业体系内流动的局面。”云南鸿翔一心堂总经理赵飙持正面态度。

　　 　　一方面，医药零售职业经理人紧缺的现状，引致了更宽广的人才视野；另一方面，产业链各环节的人才流动反映了上下游对沟通的迫切需求，跳出工业或零售单向思维的职业经理人，多少站到了产业链的高度。正如李汉辉所说，“对我个人而言，到零售也是想换位思考。”

　　 　　供零“两栖”的经理人，绝非“行业相关性”可以一笔揭过。“两栖”经理人的际遇，一定程度上展现了产业链内不同体系、不同思维模式的碰撞与融合。

　　 　　他山之石

　　 　　何家巨，现任广州欧瑞福生物科技有限公司总经理，2006～2009年曾任广东大参林连锁药店有限公司某部门主管，负责品牌推广、企业文化等工作，见证且参与了大参林的飞速成长。其实早在1999年，何家巨就是大参林的供应商，以经理人身份加盟大参林则是“蓄谋已久”之事。

　　 　　“我早就向柯总明确表示，最后会回到工业。进入大参林完全是去学习，了解零售的运行规律，最终目的是为了回去做工业。”何家巨说。

　　 　　大参林期间，何家巨从事综合性管理工作，3年内每个月都去门店调研，和董事长柯云峰一个办公室，潜移默化之余更深知做好药店的艰难，“读懂药店不容易，我花了2年时间才算明白。”这与身为合作客户时的雾里看花相比，又是完全不同的体会。

　　 　　经历了工业——零售——工业的多重转变，何家巨收获颇丰，目前欧瑞福的药妆推广模式，正是基于何家巨的连锁经验，“从连锁回到供应商的角色，对行业的认识、对行业生态的理解都更加深刻。”何家巨说，这种深入理解对于事业的帮助是巨大的：

　　 　　——有助于供零沟通，能找到共同话题和关注点；

　　 　　——营销推动时有利于资源的快速整合。“不同渠道的生态不同，但我对连锁的运作模式很熟悉，了解他们的思路和期望，磨合和沟通速度很快，能最大程度实现资源整合。”

　　 　　——容易找到连锁的需求，比如商品、营销等方面；以及项目以外的价值，“我可以把从代表行业最高水平的大参林那学到的思想和技术带给客户”；

　　 　　——获得更多行业资讯。“我了解宏观供应链，拥有双向的资讯，这是多数企业无法全面获得的，比如对于药妆，多数人是迷茫的”。

　　 　　如此种种，都是零售的从业经验带来的。

　　 　　从集团工业板块履任丰原大药房总经理的孙永新认为，无论从工业到零售还是从零售到工业，管理者都是从面对单向的客户到全面了解和熟悉，对职业生涯有很多帮助，“如果以后回到工业，我的高度肯定会不一样。”

　　 　　孙永新表示，无论跨界与否，目前的行业要求管理者拥有产业链的视野：站在零售角度，不了解工业的组织架构、销售路径等就很难谈合作，尤其是直供模式更加强了上下游的直接对话；站在工业角度，只有了解零售行业，确切知道对方的需求、知道如何满足需求，才能针对性制定营销方案，“比如把休眠的产品打入零售渠道，二线品种就是这么捣腾出来的，这是供零互相了解后实现的共赢。”