基层医药市场“归零” 本土企业重回起跑线

　　生意社12月17日讯　自去年新医改全面实施以来，我国整个医药产业发生了剧变，市场扩容、基层终端的兴起等致使很多在市场浸淫多年的医药企业不得不进行空前的战略大调整，这其中既有前赴后继、逐步壮大的本土公司，也包括分享中国成长30年振兴成果的跨国药企。对于市场变局，他们心怀忐忑，却又充满希望。

　　 

　　事实上，倒推十年不难发现，中国医药产业的一批本土新贵皆发迹于草莽之间，正是广袤的基层市场让他们避开惨烈的厮杀得以野蛮生长。在这个从市场预期转化为现实的过程中，他们形成了风格鲜明的商业模式。而今，当大势让他们再度将目光转回这片市场时，却发现所做的工作与多年前并无二致：仍然要重新去找属于自己的道路。

　　 

　　那些在中国市场耕耘的跨国药企则是另一番境遇，30年间他们把主要精力都放在了城市，并且斩获颇丰。而当城市社区、二三线城市和农村市场中孕育的巨大商机开始让他们频频侧目的时候，他们先天的优势是否能够延续？如何找到这个新兴市场的敲门砖？后来者会否居上？这一切让他们对这块陌生市场产生无穷的想象。

　　 

　　然而，改革步入深水区，机会和挑战瞬息万变甚至顷刻颠覆，无论是谁，过去的所有经验和教训都值得汲取，进行的任何尝试和努力都值得剖析和借鉴。至于结果，商业巨头沃尔玛创始人萨母•沃尔顿讲过这样一句话：“如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，就可能有绝好的机会。”

　　 

　　　　本土企业：重回起跑线

　　 

　　“医生，我感冒了，你帮我看看！”64岁的农妇步履蹒跚地走进离家不远的村卫生室。测完体温和询问完症状后，村医给她注射了林可霉素，开了一盒感冒药。这些药的费用一共是13.35元，但村医对农妇说：“你交3.35元就可以。”这是发生在重庆市巴南区木洞镇保安村的一幕。今年重庆市决定，要将城乡居民合作医疗报销比例提高到43.5%，明年提高到47%，到2012年将提高到50%以上。

　　 

　　类似的场景这几年在中国各地农村已经司空见惯。特别是随着新医改的深入推进，不管是城市医保，还是“新农合”都得到空前力度的推进。来自官方的统计显示，目前中国已有8.33亿人参加“新农合”。这种剧变带来的一个直接结果是，基层医疗需求开始井喷。有人按照今年的筹资水平，以8.5亿参保农民、45%的报销比例测算，农村医药市场整体规模有望达到2800余亿元，带给医药市场的新增量超过500亿元。特别是，国家基本医药目录对于县级以下医院的用药做出的规定，令这个增量市场平添了更多的“刚性”色彩。

　　 

　　对于医药企业而言，这种变化当然没有人会忽视。但它们同时也发现，市场扩容背后，它们熟谙的市场秩序正在被颠覆。

　　 

　　以往，基层终端市场是自由竞争的市场经济下的药品市场，由于市场规模不大，地域不集中，客户散乱小购进渠道混乱无序是普遍现象，不过因为由终端客户自主决定购买，所以具有市场化的本质。但是新医改之后，在政府主导下，基层医疗市场的药品销售开始出现“行政化”的色彩，即所有产品必须实施统招统配的购进模式，终端只要适应这一模式，就可以享受零差率带来的客流量，以及政府对于基层医疗机构的补贴。这意味着，以往企业更多是要着力终端，但现在可能变成了政府。

　　 

　　“新医改将使过去自由竞争的基层终端市场变成行政化、政府垄断的第三终端市场。对于医药企业来说，市场格局、市场主体，以及相应的营销模式、营销方法都将发生根本性改变。”云南滇虹药业副总经理李从选这样认为。从某种意义上说，这是一次市场秩序的归零，游戏规则的改变让所有人，包括那些曾经在基层市场呼风唤雨的大佬们不得不重新回归到同一起跑线前。

　　 

　　　　重新划定起点

　　 

　　基层市场被媒体关注是在2005年前后，那时人们发现，一些沿海经济发达地区的基层市场正在涌动着一股强大的购买力。以浙江为例，一个县城范围内就云集着数百家“小终端”（小诊所、卫生院、小药店等）。一些医药公司在一个县的年销售额能达数千万元。这种新现象一下子引起了整个行业对于这个潜在市场的兴趣。

　　 

　　其实，这个市场此前一直就是培养大品牌产品的沃土，造就了不少销售奇迹。在保健品领域，三株的名气曾经响彻大江南北，60亿元的销售额、15万人的营销大军，塑造了“农村包围城市”的神话。在药品领域，步长、扬子江、修正、神威等大举进军中国城乡周边与基层市场，相继发迹，如今都已跻身行业龙头。

　　 

　　那是一个“模式”年代：攫取市场靠的就是“战略+战术”。

　　 

　　“我特别推崇两个企业，一个是修正，一个是神威，他们是不一样的模式，但两个模式做得都非常好。”在医药行业耕耘多年的北京百思力营销策划公司总经理王恒说。

　　 

　　修正药业是通过终端全覆盖来拓展基层市场的。以其旗下标志性产品斯达舒为例，在为这一产品打造知名度之后，修正药业抓住时机，迅速建立起销售网络。在全国设立省级分公司，地级办事处，各县设工作站，打造庞大的营销员队伍服务于各级渠道，建立了覆盖全国三级市场的营销网络；并成立企划中心，组建企划队伍，对农村市场精耕细作，借助乡镇卫生院、农村诊所及医疗机构来推动产品的影响力，让产品在农村的各个角落遍地开花。

　　 

　　“因为我们一直扎根在农村市场，至少超过10年以上。我们的策略是农村包围城市，所以我们人员非常多，销售人员能达到5万人。”修正药业策划中心总监刘部桂介绍。

　　 

　　神威药业则是靠构建渠道取胜的代表。渠道模式对庞大销售队伍的要求不是那么苛刻。神威借助自己的渠道进行一二级经销商的开发，进而更好地维护旗下产品在农村市场的增长。王恒回忆自己当初在神威药业的工作经历道：“只是在全国布局了三四百个营销人员。”他们主要是在与经销商、批发商和零售商打交道。

　　 

　　销量不仅要通过渠道和网络去“推”，还要通过培训教育来“拉”。早在2000年，中新药业就组建了一支由医药专业本科以上毕业生组成的讲师队伍，在天津、北京、河北、山东、江苏等地的县一级医院，针对医生和患者进行科普知识和安全用药的教育和培训，进行“前终端拦截”。“我们从那时候一直坚持到现在，很多市场的产品销售量一直在放大。”天津中新药业营销公司总经理解庆峰如是说。

　　 

　　然而，自实施新医改以来，相比往昔的成功，眼下这些医药企业在包括城市社区、乡镇卫生院和农村等在内的基层市场所面临的景况已经发生了剧变，以往的成功经验很多已不适用甚至被全盘颠覆。对于像神威药业那样长于做渠道的企业而言，难题是，政府将指定具备现代医药物流资格的医药商业公司对基层医疗机构市场进行配送，而那些能够快速在自由竞争市场获得配送资格的商业公司不一定还能继续获得政府的垂青。也就是说，工业企业不再能绕开具有政府招标采购配送资格的医药商业公司，原来自由灵活的商业公司及其覆盖方式将不复存在。因此工业企业必须重新梳理和规划渠道覆盖的思路。而如修正药业式的“渠道+人员推广”模式挑战则更大，如若企业入围品种少，这种模式就不一定能体现优势了。