县级医药市场开发可实现销量和终端价值最大化

　　　　[本期嘉宾] 柯华松（广东某商业公司总经理）

　　　　谭晓东（武汉大学公共卫生学院公共卫生政策学教授）

　　　　余 波（哈尔滨某药业集团营销公司总经理）

　　搭起创业者的平台，吸引上游厂家投入资源，用开放的胸襟和良好的秩序，在销售自己产品的同时又能互相渗透、交流融合销售别人的产品，扩大供给，实现销量最大化和终端价值最大化，使个人和平台都能发挥最大的价值。

　　　　[现状]第三终端的浑水有多深

　　目前，第三终端无论是在理论还是在实践方面都没有前几年叫喧得那么厉害了，这并不是代表第三终端不行了。大家都知道这个市场很大，但更关心的话题是怎么拿下它，叫嚷、争论、试水……已经不再重要。

　　医改将县级医院作为“医”的重要战略目标，将“基药”产品作为“药”的重要改革方向，随着医改系列配套实施政策的相继出台，县级市场将成为药企开发第三终端的桥头堡，成为药企销售增长的“蓝海”战略。

　　回顾这几年药企开发第三终端所走过的路、所遇到的困扰，就明白目前为什么大家难得一致地保持沉默，就连爱唱高调的雷声大、雨点小的企业也选择了低调，因为第三终端经过初期的开发后，如何突破成为焦点。现在趟的是浑水，接的是烫手的山芋，是陷阱不是馅饼。

　　　　县代身在曹营心在汉

　　第三终端点多量少、面广渠道窄，就算是县城药店，一次性进货也不多。因此，习惯在城市面对连锁作战的厂家正规部队，很少能直接到县城市场作战。就算真正干起来，正规部队善于打阵地战，却不如游击军打游击战来得实在。问题是，上哪儿找这些善于打游击战的士兵？

　　初期，厂家自建队伍自行开发。什么“上山下乡”计划，什么“千乡百县”工程，好不热闹。多的有几千人，少则几百人在这块广阔的天地想要大有作为。可逐渐地，厂家发现士兵们的积极性低、流失率高，上报的业绩不错却充满水分。为什么呢？

　　和几年前不同，现在县镇的药店执行GSP的力度大了，能与继续留下来的药店有较好合作的县代都是精英（白痴早已死掉），而厂家一般给出的工资就只有1500元左右，这很难吸引或留住一个有良好客情的县代。于是，要不厂家只能招聘刚毕业的学生，花大力气培训他们，忍受1年后才可能出业绩的痛苦；要不只能睁一只眼闭一只眼，让县代兼职，身在曹营心在汉。一旦出了什么事，东家还要负连带责任。

　　总而言之，开发县级市场，首先碰到的难题是人员：熟悉医药市场、拥有客户资源的县代较少，难找；县代忠诚度降低，兼职成为常态；工资待遇要求高，三五千元的标准不为过；生意难做，孤身作战，要上量十分需要系统性支持。

　　　　效益差强人意

　　药企轰轰烈烈地开发第三终端，一年下来算算账，却发现损兵折将、入不敷出，效益差强人意，原因何在？

　　以一个省为例，十几个地级市一百多个县，中级配置按100人计算，人年均工资最少2.4万元，那么一年的工资就是240万元，若包括他们必要的交通补贴、社保等，则至少要达到300万元。厂家的利润率一般为10%，那么该县代的年销量要达到30万元才能保证不亏。一个县城要达到月销售2.5万元，对于品种不多的厂家来说这不是小数目，是不容易达到的目标。

　　不是县代不努力，而是厂家的硬伤。因为只做一个厂家，品种较少，完成销售任务只能靠提高购买数量及购买频率，而第三终端往往是多品种、多品牌操作，若价格高或者价格链的利益分配不合理，则更加难有大的销量。明白这些，就不难理解，为什么在乡镇药店除了天天在电视广告里看见的药品能上架且卖的价格很低外，几乎全是一些不知名的厂家生产的品种了。

　　所以，从药企到终端，从内因到外因，都掣肘了企业今后自行开发第三终端效益的提高。厂家品种少，适合第三终端的更少，供给是瓶颈，渠道是短板；价格偏高，特别是供货价偏高，利益链分配不合理，终端得利太少；厂家投入大，费用监管难，且要求当期产生回报；管理难，层级过多，兼职成为常态，流向太多水分，考核成为虚设。

　　为了让县代积极干，为了提升效益，厂家使尽浑身解数，但在厂家与县代的博弈中，没有赢家。厂家要求县代每周甚至每天填写各种各样的考核表格，要过程可能就要不了好的结果。定时、定点、定量电话汇报行程及工作情况，时间长了就连听者也腻了。配备GPS手机定位、PDA等先进工具，实时汇报，但谁知道县代在药店和老板谈些什么？卖着谁家的品种？突击检查、抽查、加强现场管理，可这成本不亚于组建一个队伍的成本。（柯华松）