医药大产品战略：快速强悍为大产品闯开通途

　　　　生意社6月19日讯　

　　 

　　　　快：起得早或跑得快

　　 

　　大产品能够成功，在前期需要战略方向上求“稳”，在市场调研和市场策略上求“准”。而一旦定下策略，就必须要抢速度，以时间换空间。只有快，才能抢市场先机，只有快，才能先下手为强。

　　 

　　抢占速度优势的方法无非两种：要么起得早，就是“起点超越”；如果起得晚，那就要跑得快一些。这就像110米栏，谁能胜出，关键是起跑速度和后来的加速。

　　 

　　抢占速度优势的目的是领先半步。领先半步，就是保证了资源上的持久领先，并永远先于竞争对手，获得更丰富的资源和整合资源的低成本优势，最大可能地规避市场风险，避免成为市场教育的牺牲品。

　　 

　　　　抢占速度优势有多重要？

　　 

　　有两个同一类别的注射剂品种C和D，都采用了指纹图谱技术，只因为上市时间差了几个月，C借势传统品种不良反应事件爆发，通过强力的市场推广和品牌活动，形成了对传统品种市场份额的抢占，经过4年的发展，C品种销售额比D高出5倍。

　　 

　　有两个同是跨国制药巨头的抗病毒乙肝新药E和F，都有成为新霸主的潜质。但E上市比F早一年，抢占了一个绝佳市场“时机”，此时，原市场霸主品种治疗中的耐药性充分显现，临床医生潜在需求已经形成，E品种开疆拓土，攻城略地。两者的成长曲线、公司利润、市场份额等等关键指标，也有了显著差距。现在，E品种2年就做到了5亿元规模。而F品种只能跟随其后。这不能不说是速度优势的胜利。

　　 

　　起点超越的秘密在于，通过抢占第一时间、第一事件、第一形象、第一观念，让资源优势转化为市场优势。里斯等人的反复强调、市场铁一样的事实都充分证明“第一胜过最好”。“第一”不是第一个设计出来或生产出来，而是第一个被消费者接收和感受到的。这必须要分辨清楚。

　　 

　　值得注意的是，作为先行者，要有承担风险的底气。沃野千里固然是好，但也可能一头跌进沼泽，或者成为后来者的垫脚石。如果不是第一个，也不要着急，可以跑得快些，以实现后发先至，获得第一的结果。

　　 

　　跑得快，第1种方式是在营销模式上下功夫，整合企业的资源（传播、渠道、终端或销售队伍）。比如，通过更强大的传播力度和执行力度，抢市场，抢消费者资源，用营销资源把“第一个”屏蔽掉，让消费者最先注意到你，虽然事实上你不是“第一个”，但是基于“认知大于事实”的前提，成为一种认知上的“第一”。

　　 

　　第2种方式是制定一种新的游戏方法。比如，根据竞争情况和产品市场形态，凸显产品差异性，站在第一的对立面，成为另一个第一。蒙牛在创业之初，面对行业老大伊利，打出了“蒙牛，做内蒙古乳业的第二品牌”。他宣称自己是老二，但却是第一个敢这样说的，产生了轰动效应。这个案例值得我们思考的。

　　 

　　　　强：对外凶悍，对内强势

　　 

　　无论是新产品上市推广，还是老产品试图浴火重生，如果试图做大产品，在导入期阶段，就不能慢吞吞。虽然“温水也能煮青蛙”，但这种方式损失掉的是机会和利润。

　　 

　　药品的专利期、新药保护期、监测期、中药保护期，是企业赚取利润、对抗竞争的最有力武器。这样的战机自己不抓住，那真是把大好河山拱手让人。

　　 

　　假设有一个大产品，其预期成熟期年销售额达5亿元。如果能有效缩短市场导入期，节省下来3个月的时间，就意味着1.25亿元的净利润。跨国企业新药的推广速度和范围，是以天为单位严格推进的。重磅产品在上市前一年即展开推广宣传，其目的就在这里。所以有人形容：“慢吞吞的市场推广，是一种罪过。”

　　 

　　是的，要想做“大产品”，就必须要有市场霸气。市场霸气，就是在市场竞争手段上，要表现出一种震撼的、挡不住的气势。市场霸气是统治者的象征，是实力的体现。市场霸气，能震慑竞争对手，去感召客户，就像领袖必须让人有所敬畏一样，“大产品”也必须表现出性格中强硬、不妥协的一面。

　　 

　　吴晓波在《娃哈哈“非常营销”完全解密》一文中，有这样一段精彩的论述：作为营销者，所追求的无非“气势”二字。气者，品牌力、广告力、产品的新颖吸引力；势者，市场之格局、网络之构架。有气无势，是只打雷不下雨，名声老大效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，行销如爬行，终难成一代大业。唯有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。

　　 

　　有些企业的习惯是在营销行为上撒胡椒面。比如很多处方药品牌传播零敲碎打，缺少系统规划，每月都能看到宣传，但各自为战，品牌传播成了点缀。广告投放过量固然是一种浪费，但传播广告投放量不足，则会造成更大的浪费。当市场投入力度不够，总小于启动市场的最小临界值时，投入资金再多，也不会有好的效果。

　　 

　　这就要求企业必须学会集中优势资源，舍弃不适合自身的市场，收缩不必要的资源投入，把分散的资源集中化、一体化，通过形成合力来爆破，创造自身在机会领域的“相对优势”，使投入的资源要素，在数量、质量手段都具有足够的浓度，保证“要么不出手，出手必伤人”。

　　 

　　　　怎样形成市场霸气，关键要素有以下几点：

　　 

　　1.品牌定位的强度。很多企业都忽略了品牌定位的重要性，要么定位穿透力差，要么定位不准确，要么定位雷同，定位差异性目的根本没有达到。

　　 

　　2.地面爆破的强度。对于处方药，关键是学术推广和公关活动的强度。学术活动必须要造成声势，公关活动必须形成霸气。

　　 

　　以前文提到的抗病毒乙肝处方药E为例，上市半年前，该品种就招兵买马，在终端与临床专家沟通，做好市场预热，激发需求，引导处方。其后，上市时通过联合权威机构，通过公关造势，网络传播，形成了规模性的报道和关注。由此，公司减少了产品上市后推广的阻力和销售成本，赢得了宝贵的推广时间和丰厚利润。

　　 

　　3.品牌传播的强度。对于大产品，应遵循的策略是“公关播种，广告收获”，特别是处方药和类OTC品种，既能绕过不允许做广告的壁垒，又能对产品的市场爆破起到无可替代的作用。即使是OTC品种，也越来越强调公关传播的作用。

　　 

　　流感药物G上市3年，销售没有特别大的起色。2009年，借势甲流，与达菲进行疗效和费用比较，登上《新闻联播》。其后，借助报纸、电视和网络媒体，短时间内高密度地进行媒体投放，形成媒体的密集效应。同时，地面上开展公益捐赠活动。针对学校、机关、部队、社区、贫困地区，形成正面传播。产品销售额从1亿元跃升到5亿元。

　　 

　　市场霸气的难点在哪里？关键是看决策者的胸襟、气度和信念。特别是前期的导入期，营销传播费用不菲，看不到效益，甚至是亏损。这时候考验的是老板的魄力。所以说，老板是大产品营销的起点。 （季伟）