陈前柱：打造家居流通业特色信息化管理平台

 　　在近年来房地产市场火爆形势的带动下，家居流通行业获得了难得的发展机遇。红星美凯龙是中国家居流通行业的第一品牌，成立于1986年，其从地方家具专营店起家，经过二十几年的发展，成就了家居Mall时代的家居流通行业第一品牌。目前，红星美凯龙在全国多个城市拥有110家家居商场，全面覆盖一二线城市，并顾及经济发达的三线城市。2009年，红星美凯龙组建信息管理中心，并制定了集团未来三年的信息化发展规划，开始构建统一的具有家居流通特色的信息化经营管理平台，并按照这个规划进行一系列的信息化战略部署。

 

　　为此，我们邀请红星美凯龙集团信息管理中心总经理陈前柱做客微访谈，其加入美凯龙之前，历任百安居(中国)IT总监、沃尔玛(中国)IT经理等职务，流通领域信息化经验丰富，他结合行业特点以及企业现状多层面，多角度的展开分析，对于如何利用先进性技术，提升中国家居流通行业竞争力等话题与大家进行交流，借此使更多的朋友了解红星美凯龙的信息化建设历程，分享其IT建设的成功，吸取其宝贵经验。

 

　　战略和战术两方面考虑

 

　　红星美凯龙不断进行商业模式的创新，在国内首创了“市场化经营、商场化管理”的品牌家居连锁卖场模式。现代化大型超市的管理，必然需要一套现代化的信息管理系统作支撑。那么，建材超市信息化需要做哪些方面的考虑呢?如何才能在有限投资的情况下满足管理需求和未来扩张?

 

　　对此，陈前柱坦言：“关于建材超市或者家居流通企业信息化，主要是从战略和战术两个方面考虑。战略上，我们知道，企业信息化建设势必是辅佐于企业的发展战略的需要。2011年楼市持续调控以来，房地产及其相关产业如：家居、建材等皆受寒流牵连;而建材是与房地产市场联系最为紧密的行业，内资和外资企业在此期间都纷纷采取了不同的应对策略，其主要形式为收缩市场渠道，同时谋求营销渠道的转型。红星在保持市场领先的同时，同时以此阶段作为信息化建设的最好时机，着力“练内功”，所以红星美凯龙的建材超市信息化建设，着眼于集团的风险、机遇和挑战，基于集团家居业务和业务多元化发展的需求前提，形成了有层次的策略，在弥补现状缺陷的同时，改进信息化管理水平，推进信息化战略理念在集团管理层的影响。”

 

同时，他强调在具体的家居MALL信息化战略规划考虑上，主要是紧紧抓住‘三个价值点’：第一，顾客价值，包括利用信息系统，帮助提供今人满意的品牌、产品，提供良好的购物环境和保障，策略有针对性的主题活动及相关促销，缩短顾客结账时间等。第二，租户价值，包括利用信息系统，提高销售收入，降低营销成本，提供良好的物业保障，体现关怀和服务。第三，美凯龙价值，包括利用信息系统准确获取收益，明确企业定位，引进更有价值的租户，提升工作效率等等。

　IT力助粗放式管理转变为精细化耕作

 

　　陈前柱坦言：“做为中国家居流通行业的第一品牌，红星美凯龙的企业愿景和目标是“到2020年，在全球建成200家连锁品牌MALL，争取进入世界500强”，为实现这一战略目标，集团管理模式必将要由原有的粗放式管理转变为精细化耕作，才能奠基其百年长青的民族品牌基业。而精细化管理的道路正是需要借助于国际化、高水准的信息化管理体系和人才。所以，红星美凯龙从2009年始，逐步开始加大对信息化的战略投资。到目前为止，我们主要的信息化建设及效果如下：

 

　　1. 2009年，集团建立了以ORACLE JDE为核心的企业资源管理系统，并成功推广到所有的直营商场，解决了长期以来，集团财务管控的落后局面，实现财务与经营数据的一体化管理。

 

　　2. 2010年，建立了基于招商及企划业务需要的内部BPM平台，实现关键业务的自动化。同时，实现统一收银系统在商场的使用。

 

　　3. 2011年，建立了(1)以People Soft为核心的人力资源管理系统，解决了上至区域、集团，下至小区、商场的统一员工管理，实现企业对人才的识、选、用、育、留的人才管理战略目标;(2)实施上线了基于ORACLE Hyperion产品的全面预算管理，和(3)基于Bytter产品的资金管理系统，实现了集团范围内预算编制、执行、控制、分析的自动化;实现了集团范围内的资金计划、资金调拨、银企直联的自动化，同时，为实现下一步多元化经营和集团管控，奠定其财务信息整合的基础，进一步构建完善的企业绩效管理体系。

 

　　4. 2012年，集团以上市合规及管理提升为契机，进一步加强信息化建设的力度，(1)以集团未来发展为基础，重新调整了整体信息化策略，规划引进SAP以实现集团管控能力提升，并为将来实现财务、人力资源及信息共享中心打下基础(2)立项建设“发展业务管理系统”，实现全家居商场业务链的信息化管理(3) 开始了集团范围内的办公自动化及业务审批管理建设，已完成总部工作并在全国商场推广中。

 

　　信息化取得成功关键得益于几个方面，陈前柱分析认为：“我想信息化建设对业务的推动，同其它行业一样，主要是从效率提升、管控及协同、决策支持几个方面。如前所述，家居流通行业，尤其是卖场租赁经营模式，在业务操作层面，对信息化依赖的程度相对较低，这也导致整个行业其信息化的建设和整体管理水平过去都是相对滞后，这几年，行业或本集团对信息化的重视，主要还是管理能力提升的需要。而就所在行业特性而言，红星美凯龙信息化的建设成功要素还是在于管理层对信息化的重视度。”

 

　　信息管理精髓——“战略、沟通、管理、合规”

 

　　针对于何为信息化管理精髓而言，陈前柱认为这是个相对的概念。企业信息化和企业一样，面临的两大主题是：建设和管理。在不同行业、不同企业、有着不同阶段、不同文化差异的情况下，IT的最高管理者常常会有着共同的困扰，常见如：管理层的理念和支持，业务部门的认知与配合，IT的资源和预算，IT团队的能力与规范。前两者需要的是更多的建设，后两者需要是更强的管理。

 

　　在红星美凯龙，他将之归纳为八个字：“战略、沟通、管理、合规”。战略—— 信息化需要有战略思想，以理解最高投资者的战略意图为指导，结合行业标杆和趋势，现状和资源，通过对行业格局的理解与感知，形成对企业的目标客户和市场具有战略价值和前瞻性的信息化思想。在此前提下，形成有效的信息化战略，获得企业管理层共同的理念和支持。

 

　　沟通—— 建立有效地信息传递和沟通渠道，信息化战略的思想需要通过管理层逐层灌输下去，并获得上下层的认同和支持，此期间甚至还要通过管理变革，转变各级管理人员的固有理念。如何建立有效的信息传递和沟通渠道机制，这正是目前进一步需要建设的核心。

 

　　管理—— 优秀的信息化战略，需要有良好的资源和预算支撑，并进行有效的投资回报管理。巧妇难为无米之炊，这是很多优秀的IT管理者为之困扰的问题。所以需要在建设好前两个主题的基础上，进一步说服投资者理解IT的投资价值，获取对IT资源和预算的持续性投入。有效的投资回报，则需要IT管理者精细化的衡量其项目投资价值，并通过有效的项目运作管理，实现其承诺的业务价值。

 

　　合规—— 信息化的显性价值在于促进企业的管理效率和管理水平，其隐形价值对企业文化的影响同样不可估量。现代化企业的合规管控随着企业的规模增大日益彰显其重要性，信息化合规体系是企业合规管控的重要手段之一，在打造具有战略业务价值的信息系统的同时，构建良性的信息化合规体系将是保证企业的可持续性发展的战马缰绳。

　有效实现两级客户支持和服务

 

　　家居大卖场的品牌经销商和消费者是公司的两大客户。前者是红星美凯龙的直接客户，他们租赁商场单元开展经营;在家居商场购物的消费者则是终端客户。利用IT对公司内部运营体系的整合和提升来实现对这两级客户的有效支持和服务值得IT部门深入探索。

 

　　“这一点，美凯龙实际上也是在探索过程中。客户——品牌经销商和消费者是我们已知的传统家居卖场所直接和间接面对的客户群体。 对经销商的管理在商场经历了近10多年的运作，已经积累了较为丰富的管理经验，并能从财务视角较为精确的展现出经销商对于家居商场经营所创造的价值和利润;但对于终端消费者客户群体来说，红星至今未能实现对其直接创造的经济价值进行精准有效的计算和统计，更无法直接了解和引导终端消费群体的消费需求和趋势，这和家居卖场的经营特性是有着直接关系的。但对于这两类客户群体的服务却是贯穿了红星各业务单元的经营活动过程，从招商、企划、营运、物业……，有着上下纵横的较为复杂的勾稽关系，值得IT作进一步深入的剖析和考量。”

 

　　“在下一阶段，我们初步分析，将可逐步形成IT的战略支撑点，以下列举几点，如：1、为招商单位建立可量化的品牌及商户的资质管理策略;2、为招商单位建立高效的合同生命周期管理策略;3、为营运单位建立统一的终端销售管理策略，将终端客户订单与品牌租户的销售业绩进行勾稽;4、为营运单位提供灵活的租赁空间管理策略和空间价值评估策略;5、为营运单位提供精准的商户服务策略，以提高商户的经营效益;6、为营运单位提供高效的售后服务管理策略;7、为企划单位提供高效且可量化的促销管理策略;8、为企划单位提供精准的促销对象资源分析管理策略;以上的IT业务战略支撑点都将作为后期信息化战略投资的重点考察和量化依据，并通过具体的信息系统进行有效地落地支撑。”

 

　　作为连锁卖场的IT， 用什么系统/方式去管理供应商绩效包括所属产品的销售情况以及与供应商之间是否采用类似EDI系统进行数据交换? 是否会提供一些业务数据分析报表给供应商，提升他们的业务分析和决策响应能力，对此，陈前柱认为他们目前和商场供应商(租户)之间主要是三种信息系统关系：“第一，关于租赁业务，我们通过ERP系统进行合同与结算管理第二，关于销售，我们建立了一个基于Web的全国统一收银系统，商户的销售，可以统计至品类(不统计单品)，对销售额的掌握，由于我们目前主要是固定租金模式，收银数据的绝对准确不是目的，部分系统未覆盖的商场，我们采用人工收集方式，录入系统统一处理。第三，与供应商之间目前没有类类似EDI的系统，计划在在这2013年上半年，完成在建是一个‘B2B’系统，用于与供应商协同，包括分享销售数据，发布招商信息，辅助财务交互等等功能。”

 

　　家居流通业竞争即供应链之间的竞争

 

　　“家居流通业的竞争正在转向产业链上下游供应链与供应链之间的竞争，红星美凯龙信息化应用将会持续在两些方面深入。横向深入： 家居流通行业，重在‘流通’环节，除了传统的家居卖场模式外，我们正向关联业务模式延伸，包括家居零售、线上平台、家居自营、联营、合作、以家居为核心的城市综合体、装潢业务等等，在这些领域，集团从战略层面，有些已经开展相关业务，有些在做业务试点，有些在进行业务调研。我们的信息化，主要是两个方面深入，(1)从“战略，财务，业务”三种集团管控模式上的定位上，进行了定位的规划和相应的系统建设，比如在零售业务上，我们已自建零售业务管理系统，实现了零售业务的日常管理及与集团财务的对接，同时考虑以此零售系统为蓝本，覆盖联营、合作等其它新业务。 (2) 从集团统一服务的的层面，统筹各横向业务的共享服务，如统一的顾客会员管理，统一的商业数据分析等等。纵向深入：从产业链上游，我们的业务主要对象是家居设计、生产商、经销商等等，我们一直持续探索上游对象如何更好的利用技术实现更多共赢，目前而言，与上游厂商的信息的协同共享是我们能创造价值的所在，所以，今年，我们的‘B2B’平台也已经开工建设之中，通过此平台，家居设计、生产商，可以获得我们流通渠道的消费商业数据，以支持其业务决策，同时，利用些平台，我们可以使招商业务透明化，业务来往更自动化。”

 

　　据陈前柱透露，2012年10月24日，红星美凯龙资金管理系统项目验收仪式成功召开，其结合公司个性化的业务特点成功打造了具有红星美凯龙特色的资金管理平台。对此，他进一步阐述：“红星美凯龙家居集团股份有限公司资金管理系统于2011年底开始实施，红星美凯龙家居集团股份有限公司与深圳市拜特科技有限公司投入了大量的人力、物力，在双方的共同努力下，系统于2012年4月1日正式上线，经过半年的运行和稳定优化，于10月份正式完成项目验收。 之所以实施此系统，原因是红星美凯龙以前的资金结算以及集团各商场账户管理是分散的，商场各自结算，各自办理管理自己的收支账户，集团不知道自己有多少闲余资金，不能明确的了解有多少账户，不知道各账户中有多少余额，资金审批、信贷管理基本靠线下纸质流程或记录，非常不利于集团化统一管控。在集团公司大量涌现，拥有的子公司和分公司数量不断增加，组织体系多层次、复杂化、集团公司如何发挥资源配置优势，成为了集团管控的重要内容之一。所以我们希望能够有一套专业的资金管理软件自上而下对集团的资金进行监控，发挥资金集中管理优势，方便随时调拨调配集团资金，防范下属企业的资金风险。通过资金管理系统，我们已经实现了账户管理、网上银行、资金预算、审批管理、银行对账、信贷管理和电子账务等功能模块，通过对集团所有子公司、商场的银行账户统一监控，在集团战略资金预算管控下，为各子公司、商场提供内部、外部资金结算统一的操作平台。用预算数据推动资金拨付，为管理层提供实时的资金预算执行分析，资金流量、存量分析，内外结算分析以及为集中调度资金提供可靠的依据。”

 

　　创新IT手段， 勇于探索新模式

 

　　电子商务越来越成为品牌商渠道销售的标准配制，对传统零售体系带来的冲击显而易见，因此，红星美凯龙将电子商务放到企业战略的高度进行思考与探索。“确实如此，互联网技术而引发的竞争战略，互联网终将成为传统企业营销渠道不可或缺的一部分。从消费市场和消费者变化趋势来看，家电产业去家电化，家居产业去家居化，产业趋同化，消费透明化，都要求我们考虑如何利用电商平台如何捕捉潜在消费者、理解消费趋势，如何引领家居消费理念、创新消费模式; 基于此，红星美凯龙集团于2012年正式将电子商务做为一项新业务进行开展，成立了“红美电子商务公司”，目前已有约200人规模，业务定位在“团购业务、闪购业务、平台业务”等几个方面，2012年8月6日，红星集团电子商务网站“红美商城”上线公测, 目前已开始部分业务。”陈前柱坦言。

 

　　红星美凯龙作为国内家具连锁行业的龙头，信息化建设非常领先，除此之外，在系统创新方面，红星美凯龙也将实现创新，之所以在Oracle系统软件中又导入SAP，是因为红星以前使用在财务、招商、人事、预算上都使用了ORACLE 产品，但是在最核心的ERP系统上，过去使用的JDE从产品，实施两个方面，我们经过调研后，确认和集团规模和未来的发展需要有差距，从产品上来说，主要是管理会计功能及家居行业的主数据管理上，SAP更能满足我们的需要;从实施上来说，以前的ERP实施，由于时间能力等等原因，效果不尽人意，需要类似“重建”的优化。

 

　　SAP ERP在我们的建设规划中，计划在年底启动，目前在进行商务洽谈。2012年，集团以上市合规及管理提升为契机，进一步加强信息化建设的力度，在半年前，集团对整体业务做了流程梳理，对信息化现状重新做了调研规划，以集团未来发展为基础，重新调整了整体信息化策略，规划引进新的集团管控系统(SAP)以实现集团管控能力提升，并为将来实现财务、人力资源及信息共享中心打下基础。”

 

　　从百安居到红星美凯龙，从外企到民企，陈前柱适应能力很强，他认为：“首先，美凯龙几年前引地多家投资公司的投资(如华平投资等等)，从某种角度上说，是合资企业。 其次，个人的心理体会，在外企，更多的是‘做职业’，在这里，更多是‘做事业’，简单来说，真正可以通过信息建设管理，推动的可能不止一个公司，而是一个行业的变化。最后，最大的困难还是‘过程中的困难’，尤其是要统一决策层对信息化建设的ROI的认识，需要一个过程。”（wy）