通过创新性的转型升级让纺机企业远离“寒冬”

　　宏观经济不景气，国内外市场需求持续疲软，下游纺织企业普遍处境困难，这样的市场环境让不少纺机企业感到寒意逼人。而对同和纺织机械制造有限公司而言，市场的严冬似乎并不存在。
　　
　　2012年上半年，公司产值持续增长，产品附加值不断提高，市场份额连续攀高。1~6月，公司销售额比去年同期增长30%，销售合同超过5亿元。令人欣喜的是：公司4月、5月、6月三个月销售订单连续突破亿元大关，其中主机占40%，紧密纺占40%，罗拉和摇架占20%。
　　
　　在世界经济大环境不利的形势下，同和公司如何独善其身?公司董事长崔桂生认为，这主要得益于公司早就开始并不断推进的转型升级。转型升级给企业带来变革性发展，带来了新的竞争优势。
　　
　　崔桂生谈及同和公司为什么要转型做主机产品时表示：第一，是实现同和公司愿景的需要。第二，是为了更好地发挥产业链资源优势。目前，同和罗拉有高精度、超级和新一代三个品质等级，摇架有弹簧摇架、气动加压摇架和板簧摇架等系列产品，紧密纺产品也有第一代、第二代、新二代以及第三代卡摩纺紧密纺装置等四大系列。要发挥专件优势，同和必须做主机，通过不断优化、组合，将两者紧密地结合在一起，实现‘1 1>2’。第三，充分挖掘现有品牌和资金潜力。第四，是振兴民族工业的需要。如果仅依靠购买进口主机产品，我国成为‘纺织强国’的愿景是难以实现的。
　　
　　同时，崔桂生也承认，转型伴随着风险。但不打无准备之仗是同和公司一贯的行事风格。在全面进入高端纺机主机领域之前，同和公司进行了长期的准备，在人才、技术等方面预先做好储备，而且明确了两点：一是“转型不转行”，二是同和公司的转型不是简单意义的转型，而是全面的创新和变革。
　　
　　崔桂生指出，这种创新性的转型首先要求全体人员改变思维模式。为此，同和公司提出了“五个创新”——思想创新、理念创新、思维创新、意识创新、行为创新，以及“五个自主”——自主学习、自主培养、自主教育、自主感悟、自主管理。
　　
　　只有思想和理念转变才能有全新的突破，对于纺织产品产品设计要美观易用，更加人性化。
　　
　　除了思想理念要转变创新外，转型对企业的生产组织和质量管理提出了更高的要求。为此，同和公司努力推进工业化和信息化两化融合的信息化工程，投资实施ERP和PLM系统，充分发挥信息技术在生产经营管理、服务、创新各个环节的实际作用。
　　
　　通过ERP的运行，同和公司在计划、生产、物料管理控制和效率方面得到了很大的提高。比如，以前生产投料时，生产领料数量、品种都是人工统计数据，其正确性不能得到保证，往往会造成多领料或少领料的现象。现在，ERP系统严格控制生产领料数量和品种，生产计划安排准确，减少重复领料，成本计算正确。实施ERP系统后，采购部、物流部、事业部的员工都说，现在终于不用再手工统计了，不仅降低了差错率，而且提高了工作效率。一旦出现问题，还能马上找出责任部门和责任人，为生产管理工作提供了便捷。
　　
　　同时，公司整合了技术、管理、营销团队，水平大幅提升。在市场疲软的情况下，公司销售额比去年同期增长30%以上。主机产品的良好销售态势带动了罗拉、摇架和紧密纺产品，目前，公司拥有7亿元的合同和意向，刷新了历史纪录。蓬勃发展的良好势头为公司实现“科技同和、世界同和、百年同和”的伟大愿景奠定了坚实的基础。
文章链接：中国纺织服装机械网 http://www.fzfzjx.com/news/detail/32416.html

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