家电纵深：家电业集体遭遇成本控制战略难题

　　近日有消息称，国内家电企业纷纷公布2011年度财报，其中多家家电企业出现了业绩下滑的现象，部分企业同比跌幅达60%以上。有评论认为，成本增加是业绩普遍下滑的主要原因。国内家电企业今后应该如何应对成本压力？请看本期《家电纵深》：家电业集体遭遇成本控制战略难题。

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　　主持人：各位网友大家好，欢迎收看本期的家电纵深，首先欢迎一下帕勒咨询资深董事罗清启，罗老师，您好。

　　罗清启：你好，主持人。

　　主持人：罗老师，前一段时间媒体上有一些报道，国内家电企业纷纷公布了2011年的财报，但是成绩可能不是很乐观，大部分企业的业绩出现下滑的现象。有评论就认为成本增加是业绩普遍下滑的一个主要原因，您怎么看待这个说法呢？

　　罗清启：这个是。

　　主持人：你也比较同意这个说法吗？

　　罗清启：对。它不像一般的生活用品，也没有热钱去炒它，炒也没有效果，为什么呢？比如你把一种电子或者家用电器炒得价格很高，有人买吗？没有人买，它疯不起来。也就是说终端零售价格疯不起来，但是成本不断的上升，它利润肯定要减少的。

　　主持人：国内一些领先企业，包括像海尔正在探索模块化的研发和生产，应该如何对待这种家电，就是您如何看待家电模块化的生产？

　　罗清启：模块化是一个战略方向，未来的一个战略方向，它是怎么去，我觉得未来电子产品的研发、采购、生产一定是模块化的，模块化现在在行业里面讲比较陌生，但它不并是一个复杂概念。比如我们要垒墙的话，砖头本来是模块，它也是模块。你要快速的生产，适应现在社会整个体系是什么呢？快速的消费，快速的研发，快速的采购，快速的制造。你要快，我觉得这一系列的快，它一定是在一定管理能力之下进行的。但是在管理能力之下，你的管理能力所管理的对象是有限制的，为什么呢？如果现在说比如采购产品，采购的零部件比较多，这个就比较麻烦。你一下子把很多零部件放在生产线上，生产出很多东西来，应该说管理难度是很大的，每一种产品都不一样，存货的管理难度也很大，研发也很难，采购也很难，生产也很难，为什么呢？当一条生产线有几千个零件需要你管的时候，这很难。但我能不能把几千个零件变为几个模块，八个模块，七个模块，我生产的时候是模块里的组装，而不是器件的一个组装，这个效率就提起来了，无论从研发采购、生产制造这些环节，包括获知消费需求都用模块。举一个例子，我们要做一个菜，做一个菜的时候，你用的东西特别的多，他就比较乱。比如我们做川菜，你到超市里买一个关于川菜的调料，一个包，你做鱼的话，直接倒进去就可以了，如果把配料搞齐的话，时间成本肯定很高的。所以在做水煮鱼的时候，已经模块化生产了。电子制造业能不能模块化生产，时代要求它必须模块化生产。

　　主持人：您之前接受媒体采访的时候也在说，没有模块化的企业是没有根的企业，是经济丛林中的流浪汉，您怎么会有这样的说法呢？

　　罗清启：要提到模块化要怎么说呢，说明我们产业链的整合到了一个很深的角度了，为什么呢？我们这几年做的东西，我认为在研发上，水平提高得很高，在科技开发的能力上。在制造规模上，应该说到了一个边界，也是世界顶级的。到了模块化是怎样的概念呢？是第三个阶段，也就是深度整合供应链，我们不能成为一个什么呢？不能成为一个供应链的一个端，如果整个供应链的话，有生产、研发、制造、采购这些配件等一系列的东西，如果某一个品牌仅仅是最后一个环节，这个环节是没有意义的，它不存在增持，不存在价值创造活动，我觉得它是一个单一的、简单的一个工厂的企业。现在从我们产品在国外市场，整个国际市场的反映来看，这些问题存在。所以，未来是什么呢？未来就是你要模块化之后，要深度的整合后台的供应链，很重要的就是一个零配件的企业，把它们合起来做创新。

　　主持人：我们发现当前国内电子家电业也出现了迁徙的热潮，不管是海外的待工企业还是国外的家电制造业，纷纷从东南沿海向我国北部包括西部地区进行这种转移生产基地，这些企业如果实现了模块化，是否可以在一定程度上缓解他们成本上的压力呢？

　　罗清启：我觉得不能单纯把模块化看作降成本的一个方式，当然它肯定是要降成本，这是一个。第二，要把它看作是一个战略生存手段，为什么呢？刚才主持人讲到工厂的迁徙，从东搬到西，或者从南搬到北，我觉得本质上不是工厂迁徙，不是生产基地的迁移，本质是生产成本的迁移，也就是说企业一定要追逐低成本的环境，企业的适应环境，企业要不要适应环境，肯定要适应环境。但关键的问题是什么呢？你形成自己独特的技术质量和成本系列，并不是说原材料成本价格很高的时候，你就受不了，你就要追低成本环境。低成本环境没有错，但是我们的模块化可以把成本降很多。你呆在一个相对高的成本区里面，因为你实现了模块化，还可以大幅度的降低成本，这个成本一定要伴随什么呢？一定要伴随你的后台所有环节的合理创新。怎么讲呢？如果是简单的工厂，没有实现模块化，我们的工厂基本是供应链的最末端，供应链把价值创完之后你去实现。你就是一个组装，如果现在以工厂作为一个端向后推，去发出指令，让供应商做一个整合的话，技术的整合、质量的整合和成本的整合，这些企业整个供应链的架构就会生成一个牢固的根系来支撑这些品牌。

　　主持人：您刚才也说到模块化这个东西在家电业可能并不是特别的成熟，但是可能在汽车行业相对成熟一些。您觉得我国的家电企业在模块化探索过程中最大的障碍是什么？

　　罗清启：现在来看障碍，我觉得还是观念。为什么呢？第一是观念，制造企业有没有这个需求，这是一个。第二，整个分供方的观念，为什么呢？供应商现在能做配件，但是不能做持续配件的研发，也就是他的创新能力比较弱，这是中国搞模块化在工厂这个阶段、这个环节跟零配件企业的问题。现在在工厂这个环节和器件提供商合力做这个事情，如果不合力去做的话，比如成本的问题很难解决，因为工厂的成本解决不了，毫无疑问，后面的器件配套企业的收入就解决不了。它本来是一个环节的问题，它本来是一个链条的问题，不是单环节的问题。

　　主持人：还是要打通一些环节，您的意思是这样的吗？

　　罗清启：我觉得现在制作环节和器件的制造，整机的制造和汽车的制造环节，产业的不同环节应该做协同，做战略的协同，重新打破这个方式，去优化模块化的设计方式。

　　主持人：非常感谢您这次精彩的讲解，也希望很多的企业能从这期节目里得到很大的帮助。本期节目到此结束，我们下期再见。