品牌化运营 破解礼品代理商的发展瓶颈

　　    对于没有自己产品、技术的礼品代理商，如何在新品层出不穷、产品更新周期不断缩短、市场情况极具变幻的礼品市场上，立于市场不败？答案就是——打造一个具有高活力、应变力的高执行力、高覆盖率的品牌运营商。

　　    当产品利润在降低

　　    无论是对于礼品厂家还是代理商，都是以最小的成本与消费者进行沟通，取得最大经营利润为目的。而事实上，市场变化了，相比以前要达到相同销量目标的运作成本却逐年上升，相比以前要达到相同销量目标的运作成本却逐年上升，而产品的利润空间却呈下降趋势，利润变薄了。另一方面，在礼品厂家与代理商最初的合作过程中，往往给予较大的支持力度，但随着礼品厂家品牌知名度的扩大、产品渠道与市场消费量的日益成熟与稳定，礼品厂家的支持也在不断缩减，也直线降低代理商的利润。同时，代理商在发展过程中，因仓储、物流、保管等环节因管理不善造成的浪费现象非常严重，极大影响代理商的利润表，从而变成“厂家产品搬运型”代理商。

　　    当市场处境有微妙

　　    代理商毕竟不是品牌的所有者，其双重身份决定了既要迎合礼品厂家，又必须最大程度地规避自身风险，因此无论该品牌（产品）做的多么大，最终只是赚取合作期间的利润。而且很多礼品厂家跟代理商都是一年签订一次合同，代理商们随时有被撤换的危险，特别市中小型代理商，这种潜在的威胁却终存在。代理商如果经营某单一品牌，则运营风险较大，处境则更加尴尬；如果经营多品牌，礼品厂家则当心代理商对自己的品牌推广做不到位。所以在这样的市场背景中，礼品厂家和代理商的关系十分微妙，合作的过程中同时也充斥着双方的激烈博弈。

　　    当市场门槛在提高

　　    由于礼品市场的产品同质化、营销雷同化、渠道单一化和产能过剩，让众多礼品厂家在如此激烈的市场竞争中不得不考虑长远发展计划，并努力提升各个环节的运作水平。与之对应的是销售渠道上游戏规则的日趋规范，对下游代理商们的要求也在不断提高。这就要求代理商势必对以往的操作模式进行改变，对公司结构、渠道梳理、经销服务、销售培训、市场运营、网络拓展、软硬件系统设施等方面都得整体创新，以配合整体市场宏观环境的规范化操作。

　　    面对市场竞争新的变化，代理商的市场空间不断受到压缩，发展的难度也越来越大。于是，如何破解这种发展瓶颈成为渠道商们必须解决的现实问题。

　　    品牌化运作——破解代理商的发展瓶颈

　　    作为一个产品的中转枢纽站，代理商是厂家眼中运营资金强大、销量稳定、市场终端覆盖率、市场活动高执行力高和对品牌形象积极有效维护的保证；在经销商眼中是现代化正规操作、产品稳定供应、高执行力、高效率的象征。因此，代理商实行品牌化运作之路，是众望所归也是大趋所势。代理商向品牌运营商蜕变，需要从五个方面提升完善：

　　   1、渠道网络管理

　　    判定一个代理商的运作状况，首先就是看它是否有一个良好稳定、层次分明的网络渠道。因此，建立一个清晰严密、层次分明的渠道网络结构则是代理商们的首要任务，针对不同的销售模式设定不同的供贷体系，将每一个区域市场或销售模式都能维持在一种良好的运作秩序，变粗放为精耕细作，并主动推动下线经销商将精力放在区域市场的拓展上。尤其重要的是，在代理商的区域市场策略规划中，必须严格控制在批发市场设立二批商或者放货，否则必将破坏市场秩序。

　　    2、渠道体系建设

　　    对代理商而言，全力建设渠道体系——无论是直控终端还是分销网络，其最终目的都是为了在每一片区域市场上做到最大限度的终端覆盖，使其代理的产品得以被更多消费者购买或看见。要达成这一点，其本质上还是仍然依赖于良好的区域市场管理。要达成最广泛的终端覆盖必须有一个前提，就是建立长期战略协作关系的分销体系，能够充分发挥各渠道成员的区域优势，以降低渠道投入的固定成本，使渠道边际效益维持在一个较高的水平，从而避免直接终端而造成渠道成本居高不下，也避免对分销体系缺乏管控而难以精耕细作，真正有效做到不拥有终端而能够掌控终端。

　　    3、价格体系保障

　　    一直以来，国内企业惯用的产品价格制定方式，就是一种自上而下自然加价手法，在考虑生产成本和经销商可接受的价格基础上，制定出产品的出厂价（或供货价），而其余环节的价差空间，则完全采取由各中间环节自然加价的方式来确定，其后果是因多样化的进货渠道和区域行情造成差异很大的产品零售价格。

　　    相反，代理商们可采取一种自下而上的毛利控制的定价方式，根据产品的目标消费群体确定市场定位和策略目标，在定位的前提下确定产品的零售价，然后再根据渠道行情倒算出各环节的毛利空间，最终与礼品厂家定出厂价（供货价）。要做到这种策略性的定价，必须制定出产品在渠道流通各环节的价差空间，包括代理价、二批价以及针对不同零售业态的供货价。唯有如此，才能确保渠道价格体系的稳定，也才能持续保障渠道各环节的根本利益，巩固渠道的积极性。

　　   4、内部物流协同

　　    为了满足厂商与众多下线经销商，代理商如何合理的调度采购、库存、物流和销售管理，建立一个快捷、有序的内部物流系统将是优秀代理商的必备能力。对物流、资金流、信息流实现集成，有效缩短产品的流动周期，提高了对产品保质期、新品推广期的控制水平，降低了成本。同时发，代理商也加强了对采购的控制、提高市场反应能力，满足了客户的需求，提升整体的行业竞争力，为后续的发展奠定基础。

　　    5、塑造专业形象

　　    代理商进行品牌升级，势必在公司内部正确引导、加强学习、加强培训，全面提升员工的专业业务素质与操作能力，对以往经营观念陈旧的方式进行革新。从内部管理上来说，实行岗前培训考核，岗中绩效考评，一切从专业出发，充分发挥团队的核心堡垒作用，将员工凝聚在团队核心的周围，使他们成为全面发展的中坚力量。在树立强势公司组织文化的同时，导入企业形象识别系统（CIS），并完整制订一套MI系统（组织行为规范），明确规定内部人员或外出人员的着装，或者统一配带公司胸章。总之，不断提高团队综合素质与整体形象。

　　    当代理商建立起一整套清晰严密、层次分明的网络渠道，各个环节都能健康、稳定的运行时，是最能吸引其他众多品牌合作的砝码。随着合作品牌的增加，直接降低了代理商的运作成本，增强边际效益，为多领域的发展奠定基础。传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业，因此一个成熟、有远见的代理商得从高处、远处着眼，向品牌运营转化。wj