从纳爱斯的运营浅析中国洗涤企业的发展战略

　　浙江纳爱斯集团公司是中国洗涤行业中的一个标杆企业，在短短十多年间，连续实施差异化和成本领先两大战略，从一家地处偏僻没有任何资源优势的行业小厂发展到中国肥皂、洗衣粉两大行业龙头企业，正如纳爱斯公司庄启传所言：纳爱斯公司改变了数亿消费者的消费习惯。

　　纳爱斯公司可谓中国洗涤行业发展轨道上一架高速行驶的战车，战车首先需要有一个好司机---有一位目光远大的企业家及坚强有力的运营团队；再者道路要好，无障碍---行业环境与经济环境高速发展；第三最重要的一点是汽车必须行驶在正确的方向上。纳爱斯公司正好充当了中国洗涤行业洗牌过程的急先锋与操盘手，它有力地推动了中国洗涤行业的发展。中国洗涤用品行业产品同质化现象严重，合资、国有、民营企业三足鼎立，竞争目益激烈，纳爱斯公司在一无原料优势、二无地理优势、三无历史优势，短短几年发展成为行业霸主，使洗涤行业的竞争结构发生了深刻变化，让洗涤行业进入洗牌时代。纳爱斯的奇迹是如何创造出来的，纳爱斯成功的秘密是什么？

　　成功之处在于该公司针对不同产品、不同阶段分别实施了差异化和成本领先两大战略，以其强大的品牌及网络优势为依托，以巨大广告宣传投入和超低价为手段实施成本领先战略，逐步改变公司在行业中的竞争地位，进而采用差异化战略获得独特的持续竞争优势，最终成为行业翘楚。

　　如同纳爱斯表现出来的那样，成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。

　　当然，纳爱斯卓越的成就并不意味着它采取的低成本战略本身是“完美”的战略。事实上，低成本战略具有显而易见的缺点。比如，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略；容易被竞争对手模仿；新技术会带来威胁，比如竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势；如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反。

　　今日的纳爱斯已今非昔比，市场格局、公司规模、实力及地位均发生了根本性的改变，公司已在进行战略调整和优化。成为行业龙头是需要勇气与智慧的，更需要胸怀与付出。行业龙头，要求具有远见的经营目光和博大的胸怀，也要发挥形成和维护市场的重要作用，通过这些作用的发挥，进一步巩固企业的地位，也促进行业健康发展，为自己也营造一个健康的发展环境，是为多赢。现在企业的地位不一样了，自身的优势和内部管理能力固然要强化，但是必须考虑行业和市场的事情，不能仅仅着眼于简单的竞争，作为龙头，看问题的高度和深远角度都应该更加进一个层次。龙头企业通过帮助同行、发展同行并借助同行的作用发挥大家共同努力进而影响市场，很多时候能使行业的产品和服务迅速被市场认可，迅速培育和形成消费资源，共同构筑时常。同时，行业的共同努力还能有效地形成行业的市场战略，企业在行业的地位是公认的，实际上，企业通过这些作用的发挥获得的回报要比付出大得多。

　　跑在马群前面的骑手从不担心尘土飞扬的问题，他们总是面对清新的空气和一望无际的草原，企业能进入赢利区尚属来之不易，保证长期稳定的利润增长更是难上加难。公司在创建赢利模式的同时，必须寻求和建立自己的战略控制手段。以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。企业可选择的战略控制手段有很多：品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于使公司更长时间地留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。

　　纳爱斯公司近十年的发展取得了巨大成绩，尤其是公司已经大型化、规模化、集团化、多元化，一旦出现失误，影响可能是巨大和深远的。要减少失误要向国际优秀公司学习，从战略与决策的制定、评价、选择、实施等环节加强和提高战略或决策的科学性、严密性、程序性。

　　纳爱斯颠覆了洗涤产业原有的竞争平衡，迫使竞争对手做出激烈的反应，纷纷改变各自的竞争战略，提高竞争力，无疑使得洗衣粉市场竞争环境更加复杂，竞争程度更加激烈，竞争的难度更大，竞争的层次更高，那么这势必给纳爱斯带来新的竞争压力和挑战：

　　品牌将成为企业市场竞争最直接和最有效的竞争手段。随着消费者需求层次的不断提高，品牌消费成为消费的主流，品牌文化内涵的感染力如何直接影响了品牌竞争力。所以决定未来消费的是文化，创造优秀的企业文化和品牌文化，实践文化营销战略成为二十一世纪营销的主流。更多的企业越来越重视品牌的培育，不断提高品牌竞争力，逐渐将从价格竞争、产品竞争中走出，依靠强大的品牌优势参与市场竞争。

　　•新营销思想和方法被更多的采用。概念营销、绿色营销、政治营销、权力营销、关系营销、情感营销、体验营销等新的营销思想和方法会被做更多的洗涤企业所综合运用，这将极大地提高中国洗涤用品企业营销水平的整体提高。

　　随着企业竞争的日益激烈，今后的洗涤厂家将逐渐减少，进入高度集约化经营，今后的竞争首先应当是品牌竞争、资本竞争。随着洗涤产业的竞争不断加剧、不断升级，今后我国洗涤产业的竞争焦点将会集中在资本竞争、品牌竞争及市场份额竞争的层面。

　　（1）资本竞争。资本竞争是一种高层次的竞争，是我国洗涤企业竞争的必经之路。资本竞争的必然性，一方面是我国洗涤产业中的企业之间相互竞争的结果，在国内竞争发展到一定阶段之后，由于自身利益的原因，国内的洗涤企业之间也会达成某种妥协，在资本的基础上对市场进行合理分割；另一方面也是竞争国际化的结果。国际大洗涤企业拥有的是资金、技术和人才，缺乏的是中国的市场，因此，以资本运营进入中国，通过兼并我国的洗涤企业或者与他们通过资本合作来进入中国市场，定然是大多数国际企业进入中国的方式。在这种情况下，我国的洗涤产业一方面要进行国内的资本竞争，同时还要参与国际的资本竞争，从而使资本竞争成为未来中国洗涤产业竞争的焦点之一。

　　（2）品牌竞争。品牌是洗涤企业成功的关键因素之一。洗涤用品质量日益同质化的今天，中国洗涤产品的质量与国际名牌洗涤剂的质量差异性正在不断缩小，质量不再是企业核心竞争力的最重要部分，而日益趋向个性化的品牌成为企业核心竞争力的核心部分。突出自己的品牌独特个性和丰富内涵，塑造优秀的品牌，扩大品牌的差异性是提高企业整体竞争力的前提和基础。当前洗涤市场竞争已经进入品牌竞争的时代，品牌将成为洗涤企业今后很长一段时期的竞争焦点。加快中国洗涤品牌战略步伐，提高中国洗涤企业品牌运营水平，创造更多的中国名牌乃至世界名牌洗涤产品是我们面向全国，走向世界的必由之路。洗涤企业只有从根本上改变营销思路，走出低层次的价格竞争，建立品牌竞争的概念，进行品牌竞争，实施品牌发展战略，才能提高国内洗涤行业的整体经济效益和国际市场的竞争力。目前许多洗涤企业已经认识到品牌在企业发展中的重要作用，并把树立品牌作为今后企业发展的战略选择，由此导致品牌竞争将会是未来洗涤产业竞争的又一个焦点。

　　（3）技术竞争。随着消费者消费水平的不断提高，消费需求不断增多，对产品的功能要求更高。如何能够更好地满足消费者对产品本身的要求，先进的工艺技术是根本保障，技术竞争将是未来洗涤企业竞争的一个焦点。

　　洗涤剂产品的激烈竞争，表象是市场，实质是技术。高科技的含量直接决定了产品的质量，同时也是支撑市场份额的基石。针对洗涤剂原料技术、制造技术和洗涤产品创新和发展，洗涤剂技术的发展归根结底的核心问题是提高洗涤能力，降低产品成本，而市场的目标则是得到消费者的认可。

　　中国洗涤企业需要的不仅仅是低价策略和对错综复杂的分销渠道的掌控，它们还需要利用品牌领导力和价格准则来获取足够的利润，像世界上许多基业常青的领导企业那样，在研究开发和营销创新上进行投入。

　　当前品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新能力已经成为当务之急。随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化。本土品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。今后只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的企业，才能在竞争中立于不败之地。

　　企业必须给顾客一种印象，你一直在不断变化和创新，至少每月都要有新的形式、新的活动内容。这样顾客就会经常光顾你这里，看一看有没有什么新的收获、新的惊喜。营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门真正的创造顾客价值的艺术。

　　比防卫更好的方式是创新。说到创新，可以说出一大堆东西，什么观念创新、管理创新、体制创新、技术创新、市场创新、产品创新、服务创新等等。也确实是这样，摆脱对手最好的办法正是拉大和对手的差距。不论是结盟、防卫还是创新，都要求强势企业在危机感垫底的前提下保持平和的心态，心中更多地想想自己和客户。更关注于提供好的产品服务，而不是改进产品本身，以此提供新的增长点并赋予产品新的价值。它们从产品创新转变到需求创新。

　　需求创新不是价值转移，而是通过扩大市场的边界来创造新的增长。它致力于为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品的定位，提高整体的性能。

　　中国洗涤用品市场的争夺就像是一场长跑比赛，经历了几度交替领先后，眼下无论国产厂商还是国际厂商，都在竞争的“红海”中越陷越深，这种时候进一步山穷水尽，退一步海阔天空！聪明的企业会放宽视野，开创出另一片“蓝海”——他们找到蕴含庞大需求的新市场，发现消费者的真正需求，让企业提供给顾客的价值和他们所需的价值匹配起来，剔除和减少那些顾客并不能从中获得价值的性能，创造出全新的市场机会，由此走上持续增长之路。

　　（lee）