家电纵深：日电子业巨亏背后正深度变革

　　据媒体报道，前一段时间，松下、索尼、夏普、东芝、日立等日本家电企业陆续公布了2011财年的业绩情况，从数据来看，这些巨头集体陷入了业绩下滑的低谷。不过，它们正纷纷展开经营体制的调整。应该如何看待日本企业亏损背后的经营改革？请看本期《家电纵深》：日电子业巨亏背后正深度变革。

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　　主持人：各位网友，大家好，欢迎收看本期的家电纵深。据媒体报道，前段时间，松下、索尼、夏普、东芝、日立等日本企业陆续公布了2011年财年业务情况，从数据情况来看，这些巨头集体陷入了业绩下滑的低谷。不过他们正纷纷展开经营体制的调整。应该如何看待日本企业亏损后的经营改革呢？今天我们邀请了帕勒咨询资深董事罗清启老师一起来聊一聊这个话题。罗老师你好。

　　罗清启：你好，主持人。

　　主持人：罗老师，您怎样看待日本企业亏损背后经营的改革？

　　罗清启：现在这个现象不被大家关注。更主要的大家感觉整个舆论面关注的是日本企业的亏损，亏损怎么办？这个关注的比较少。

　　我觉得恰恰亏损背后他们做的调整应该是我们关注的，亏损是一个结果。亏损有人为的因素，也有一些大化学的因素。我个人感觉，好几年了，连续亏损，一年一年的亏损，最近五年，这些企业大部分亏损，亏多亏少的问题，但是我觉得这些这些亏损有重要的原因，最最重要的问题就是日元汇率，从金融面讲是日元汇率的问题。其实金融汇率背后是什么呢？背后是国际金融角力的一个结果，也就是日本的发言权比较弱，它的汇率比较高，导致它的出口受到挤压，这是一个。它并没有出现这样的问题。这是其一。其二，现在我们经常所说的屋漏偏遇连阴雨，现在它又出现了地震，整个对电力的供应和生产布局的压力比较大，民众整个的消费转移到生活方面，对一些电子产品的需求会减弱。这是一个。因为你现在看日本的重建速度比较慢，它还没有我们的重建速度快，我们是世界上最快的。震后重建是一个什么概念呢？如果马上重建，马上就会有需求跟上，但是它的重建速度很慢，非常之慢，它又不能在原地方重建，有的地方有核污染，所以这个对它有一些抑制，无论从工厂生产还是消费需求有一些抑制。

　　还有海啸，泰国的水灾。泰国是日本的一个器件重镇。基本面是一个金融基本面，再一个就是灾祸，不可抗力，一直持续不断地给它打点滴，所以就出现了这么一个感觉。

　　主持人：比如松下集团，松下集团将数字AVC网络，家电、元器件、三洋电机等五部分从今年1月份开始改编为客户、元器件、解决方案三大事业体系。您如何看待松下的这种经营体系的改革呢？

　　罗清启：我觉得是日本整个企业连续多少年来亏损背后的一个调整的总代表。我个人认为这种调整，就是以松下为首的这种调整，是日本二战之后的第二轮调整。这一轮调整调整到骨头里面去了。第一轮调整是什么呢？第一轮调整是中国崛起之后，我们的很大的影响力，比如我们的成本，这个影响力很大，经济性在中国的产品里面越来越大，日本就把很多产品，实际上无奈地放弃了。也就是说，你会发现，中进日退。我们拿到了很大的，比如我们现在看到的，在白电里面的洗衣机、冰箱，海尔这些产品都是世界级的规模，世界第一。世界第一实际上很多的东西是日本做不下去的，就是因为我们的成本经济性，技术和质量的提升，它很难招架了，这是一个调整。

　　当然这个调整到一定程度之后，发现还是难以自救。就是你面临着成本、技术和质量的压力之后还是难以自救。现在你会发现它开始收缩，除了收缩之后，改变身体，想从固定改变成流体。刚才主持人讲过，原来有五大体制，现在改成三大体制，是元器件、客户和解决方案。原来实际上这个公司是由不同模块组成的，实体模块，一块一块的，每个模块是一个系列，大家去销售，自然的按照这种方式去销售。松下突然之间现在变了，变成一个雕塑商，制造雕塑，这个雕塑不是拿锤子弄的，是给你塑形，是你要什么东西我给你定什么东西，变成一个大定制商，大定制商是什么概念呢？按照一些相对大的需求来给他定制东西。我这些东西完全从需求出发，把我集团下面的系列公司或者技术产品，作为一些小的面粉，或者浆料来做。比如现在某一个庞大的学校要一套电器类的东西，松下可以给你组装进去。它原来是不行的，原来是采购一个、采购一个，堆出来堆出一个东西来，现在松下搞了这么一个东西。

　　另外就是以它的能源板块作为一个基础，这些方方面面的东西都作为一个终端来对待。电力能源系统、能源产业和端的产业的一个结合，希望去做一些优化，这是松下的一个特点。

　　主持人：的确，松下在改革中也强调了这种太阳能事业和锂电池，包括LED照明事业。松下像这种新能源的产业布局反映了怎样的战略趋向呢？

　　罗清启：为什么这样做呢？它在它的电池领域有它的世界级优势。比如我现在炮兵有优势，那么我就让步兵依赖以炮兵，让工兵也依赖于炮兵，让集群也依赖于炮兵，这就变成了一个大坦克。电池变成了坦克底盘，拉着这些系列的产品往前走。

　　比如现在OLED的照明，我认为它也没有什么太大优势。为什么呢？别人也有啊，可以把成本做得很低。比如太阳能，太阳能电池你有什么优势，别人可能有太阳能优势，但是没有电器的端的优势。别人有锂离子电池的优势，但是没有它这种端的优势。所以它以优势板块作为底盘，然后把所有的产品打进去，优化提供灵活性，去捕捉市场更大的机会。

　　主持人：另据报道，日立2012年4月1日将采用新的经营体制，将该公司的业务重组为五大集团，如信息通信系统、高性能材料等，并且新设立了负责新业务开拓的社长直属机构，社会创新项目本部，如何看待日立的这种经营体制改革呢？

　　罗清启：我觉得这是对目前全球创新新态势的一个呼应。创新现在不是来源于自己一个企业的实验室，而是来自于世界各地，来自于研究机构，来自于单一的消费者。所以，你如果现在还沿着日本的老路去走，它的创新动力是很弱的。所以，我觉得这个里面也是一个亮点，日本调整的一个亮点。怎么去对全球的创新进行管理，而不是对自己的创新进行管理。说白了，要在全世界寻找动力。比如松下现在有这个以能源为基础的“坦克”，这个“坦克”基础的东西是锂离子电池这种东西，它能走多远是一个问号。但是打造了这个坦克，我怎么抓下一步的竞争力，就是日立走的调整是显现的。

　　主持人：从以上两家企业来看，日本家电企业的经营改革特点呈现在哪方面？这对日本家电企业产生什么样的影响？

　　罗清启：这两块我认为见效都不会很快，但是它具有深远意义。第一，要强化现有资产、优势资产和非优势资产的组合能力，就是你组合之后会不会组合出竞争力来。组合是屏蔽什么？组合一直是屏蔽成本攻击。你不组合了，比如OLED照明，别人也在做，你做冷柜，别人也在做，你做冰箱，别人也在做。但是以锂离子电池作为一个底盘去支撑，去组合，可以有效地规避单一的成本攻击，比如我要去做一个中央空调，它可能给你一个很大的屋里装一个系统，包括空调系统、照明系统、制冷系统，比如你单纯采购一个中央空调，出现一个很大的比价状态，因为你产品线很长、很全。如果你选了它，比价状态就失效了，可以有效规避竞争。我觉得基本上是给自己脆弱的成本结构外面套了一个马甲。

　　第二点，日立那个我觉得还是担心自己的创新能力。现在推出一辆坦克去，如果没有后续的创新能力，这个坦克的续航能力肯定是不行的。

　　这两点基本上反映了日本现在整个调整的新思路。

　　主持人：日本也有评论认为，日本企业的集体亏损关键是由于技术本身的变化，令日本制造商以及工程为核心的商业模式变得过时了。

　　罗清启：什么模式？

　　主持人：由于技术本身的变化，令日本制造商以工程为核心的商业模式变得过时了，成本竞争力和日元升值只是枝节的问题，您怎样看待这个观点？

　　罗清启：我觉得这个难以分开。为什么？它有相互作用。比如日元汇率的东西，也会破坏这个企业的状态。现在我们看出现这种巨亏的经营结果，有它的因素。这个因素在整个组织体系、整个制造业，要忙活这个亏损，在创新上的精力就会减弱。我认为汇率并不是一个枝节。为什么互相影响呢？影响创新，创新又影响什么呢？创新如果很弱的话，怎么办？整体如果创新弱下来，现在有一个好的汇率环境，你也不行。制造业的竞争本质还是在产品，你有什么样好的东西，比如我们现在说的苹果的产品，价格很高，它的竞争力反而很强。价格很高，竞争力很强，这是一个良性的东西，收益也很高，价格很高，流量很高，基本上是齐头并进，它的逻辑没有矛盾。在日本出现一个矛盾，如果现在你创新能力减弱，受影响的话，是不是日元汇率变低，它的出口就具有竞争力，也不会有竞争力。这不是有枝节、有主干的问题，因为进入一种紊乱状态之下，关键是看这个紊乱的时间长还是时间短。日本这个紊乱到底金融和实体面的相互紊乱能延续多长时间，这是一个问题。延续的时间太长，都是一个伤害。

　　主持人：这种情况是否还会延续很长时间呢？

　　罗清启：我个人感觉可能会延续很长我时间。2012年可能会更糟。因为现在从整个宏观形势来看，衰退还在加剧，所以需求面不会有大的改善。日元汇率的走势，我认为也很难，整个从国际金融形势来看，也很难。再加上比如松下或者日立这些公司调整了，我觉得做出了一个非常有想象力的，非常奇特的一些产业结构，或者一些玩法，但是这些结构和玩法，还需要现实去接受它，如果现实不接受，也有问题。比如松下的问题，其实现在这些问题也有一个很大的风险，为什么呢？在衰退的时候大家都要降低成本，散装、拼装会不会竞争力会更强，这样的结构或者零售方式、商业模式，我觉得繁荣的时候比较容易让人接受，繁荣的时候，采购商、消费者包括大的企业用户也会想，我买的东西特别着重长远。举例子，我们搞一个演播室，要有好的照明，不能搞来搞去，灯光不好，宁可价格高，也要质量好的东西。但是在衰退期，可能就变得比较短视，所以我觉得它这种调整在短期内不会见效。