“八转八变”看飞跃

 

深陷财务危机的飞跃集团，蛰伏三年，低头磨剑。董事长邱继宝坦言，2008年遭遇危机，2009年负重前行，2010年艰难转型，今年转出了希望。

 

飞跃双星成衣机械有限公司，这家综合实力居亚洲第一、全球第二的企业，4月底在印尼国际纺织服装机械展览会展出的智能化服装吊挂设备，采用的是国际领先的应用射频技术，订单纷至沓来。

 

飞跃新型管业科技有限公司，这家能生产口径国内最大、承压能力世界最高的高科技管道企业，前不久首次给三门核电有限公司供货。

 

同为飞跃集团旗下的“飞跃双星”和“飞跃管业”，还双双被列为省“十二五”重大项目。

 

曾经，多种因素叠加导致的危机让邱继宝“生不如死”；如今，多股力量推动的转型让飞跃“化危为机”。

 

一转观念：重组，从“不愿意”变“我主动”

 

3年前的5月，让邱继宝刻骨铭心。遭遇国际金融危机等不利因素严重冲击而引发财务危机，飞跃陷入了前所未有的困境。

 

当时，邱继宝甚至变卖了中国美院画家赠送给他的一批画，用以维持集团旗下飞跃中科数控系统有限公司的运营。飞跃曾出资30万元资助美院老师办画展，这些画是老师们的馈赠。

 

为彻底走出困境，飞跃面临的选择是重组主营业务。面对重组，邱继宝的心路历程是，从“不愿意”到“勉强”，从“勉强”到“愿意”，再到后来的“我要重组”。

 

观念一转天地宽。2009年1月，飞跃主营业务完成重组。通过重组，飞跃从高负债率转到低负债率，逐渐走出了财务危机的“围城”。

 

二转战略：定位，从“大而全”变“精而优”

 

危机给飞跃等大企业的教训是，必须从“大而全”变为“精而优”。

 

面对困境，飞跃果断“瘦身”：减产或停产微利产品，处置与主营业务无关的资产，突出主营业务的主导产品。

 

邱继宝以“日本一根针”为例，佐证“精而优”才有核心竞争力。他说，日本企业生产的高速缝纫机针头经过高速运转，不发热、不变形，目前全球没有几家企业能做到。他们一心一意做针头，做成了全球数一数二。“飞跃在选择新产业、新项目时，如果几年内不能跻身国内前列、达到国际先进，我们决不进入。”邱继宝表示。

 

重新自我定位后的飞跃，从过去“卖得多”、“卖得快”向“卖得贵”、“卖得久”转变，努力做强做精做优，不断提升核心竞争力。

 

三转制度：股权，从“封闭式”变“开放式”

 

邱继宝曾尝试让员工持股，但比例很低。危机让他明白：“一股独大”不科学，只有规范管理和科学制衡，才能充分释放企业的能量。

 

2009年1月，飞跃引入外部资本，和台州6家大企业联手，对飞跃主营业务进行重组，成立了浙江新飞跃股份有限公司。在“新飞跃”的股权结构中，飞跃集团只是第二大股东，邱继宝让出飞跃集团多达69%的股份。

 

通过股权开放，飞跃“一股独大”的局面被打破，解决了长期积累的制度性问题，实现了股权社会化、决策科学化、管理规范化。

 

而且，飞跃通过出让股权获得了现金，大大降低了资产负债率。

 

不断完善的法人治理结构，让股东心里“更有底”。2010年11月，部分股东增资新飞跃，帮助其开拓市场。

 

四转路径：产业，从“一条腿”变“多条腿”

 

“缝制设备是飞跃和我的命根，永远不会丢。”邱继宝称。但他也承认“一条腿”走不稳，必须“多条腿”走路。

 

早在2004年1月，飞跃与新加坡双星集团合作成立“飞跃双星”，目前“十二五”期间的订单已经排满；2006年5月与中科院计算技术研究所合作成立“飞跃中科”，目前生产的纺织服装机械电脑控制系统供不应求。

 

危机后的飞跃更倚重“多条腿”走路。他们“试水”再生资源综合利用和深加工产业，力求取得经济、社会、环境等效益的“多赢”。2010年5月，“飞跃管业”成立，生产的新型环保特种管道，被广泛应用于核电、石化、冶金、城市污水处理等领域。

 

“从单一产业转到战略性新兴产业，转出了一片新天地。”邱继宝说，缝制设备、高新技术、再生资源是飞跃迈向新征程的三大引擎。

 

五转空间：市场，从“外内销”变“内外销”

 

过度的市场国际化，隐藏的风险也较大。

 

2008年初，对于以出口为主的“飞跃”来说，由于受美元持续贬值、人民币不断升值、原材料价格猛涨、下游纺织服装产业萎缩和企业自身问题等因素叠加影响，面临前所未有的挑战。

 

经历危机后的飞跃，着手统筹国内国际两个市场，大力拓展国内市场。原先飞跃70%以上的缝制设备产品外销，现在内外并举，各占一半左右。去年，飞跃多功能家用缝纫机内销达到10万台。“飞跃双星”过去以外销为主，如今国内市场的比重已达到80%。

 

另据介绍，飞跃对外贸易结构也发生了重大变化。邱继宝在今年年初召开的中国经济年会上透露，原来飞跃3亿美元的进出口额中，有95%是出口。而现在的7亿美元进口额中，有85%是进口。

 

六转产品：价值，从“低附加”变“高附加”

 

在缝制设备行业，低端产品的利润几乎被“挤干”了。

 

危机后，飞跃更加注重发挥国家级企业技术中心的技术、人才优势，除了在新产业中大力发展高科技产品外，在传统的缝制设备领域，逐步压缩低端产品产能，与中科院、浙江大学等科研院校合作，全力以赴瞄准中高端产品，推出了一大批产业化的成果。

 

即使在出现财务危机的2008年，飞跃还获得了中国工业设计最高奖——红星奖。2010年4月，飞跃自主研发的大液晶触摸屏电脑家用机，主要技术指标处于世界领先水平。

 

产品“身价”高了，“架子”也大了，邱继宝说：“过去飞跃是先发货再收钱，现在倒了过来，是先收钱再发货，这是科技创新的结果。”

 

七转管理：模式，从“粗放型”变“精细型”

 

管理粗放，浪费太大。“必须让每根神经都因精细化管理而动起来！”邱继宝说。

 

预算管理是精细化管理的基础。财务危机发生后，经两年多探索，飞跃初步建起了以成本控制为中心的全面预算管理模式。目前，飞跃全面实行部门月度项目、预算申报和财务按月均衡划拨预算资金制度。

 

通过预算管理，精打细算，飞跃严格控制一切成本费用，切实把精细管理落到各个方面、各个环节，成效初显。2009年，全球缝制设备行业普遍亏损，新飞跃实现盈利。

 

“夏天高温，我们吹电风扇，接待客人时才开空调，一分一厘都要节省。”邱继宝说，飞跃的精细化管理正逐步向全员参与、全时段控制、全面考核的目标迈进。

 

八转动力：精神，从“老四千”变“新四千”

 

在企业最艰难的时候，邱继宝每天晚上拼命抽烟，烟蒂常常“满”出烟缸。那些日子，他的体重从70公斤锐减到50公斤。

 

但邱继宝没有选择逃避，而是顽强地坚守：“再苦再难，绝不能让一个飞跃人下岗，也绝不能让‘飞跃’这个民族品牌毁掉。对我来说，欠债还钱，天经地义。站着就是尊严，忍着就是机会，活着就是胜利，不倒就是奇迹。”

 

这是一种责任，一种信念，更是一种精神。

 

“转型，很痛苦，但不转型，更痛苦。早转早主动，先转赢先机，快转快受益。现在回过头来看，我要感谢这场危机。”邱继宝说，“最重要的是让我的发展理念有了质的转变，让飞跃的精神有了新的提升。”

 

在邱继宝看来，应对危机的精神，极大地丰富了“飞跃精神”。

 

“四千精神”，是过去30年浙商创业精神的写照，也是对飞跃精神的高度概括。邱继宝说，民营企业要在这场危机中胜出，必须发扬“千方百计提升品牌，千方百计保持市场，千方百计自主创新，千方百计改善管理”的新“四千精神”。

 

应对危机谋求转机，通过转型实现转折，飞跃以其跌宕起伏、惊心动魄的经历，生动地诠释了新“四千精神”。“目前，飞跃转型升级只是迈出了第一步，困难还不少，要走的路还很长。”但是，邱继宝说，“不管路有多长，只要我们以新‘四千精神’为动力，坚持转型升级不动摇，一定能够体现飞跃的新价值。”（wy）