2011，再访三鹿

　　过去2年来，吴永兴每个月都会驱车前往石家庄市西南近郊的河北省女子监狱，去探视他妻子的姐姐——三鹿集团原董事长田文华。吴在当地经营一家运输公司，在过去，三鹿是其最大的客户。会见室在监区的东南角，是一座二层小楼，服刑者按规定每月可会见亲人一次。隔着一道钢化玻璃墙，吴和田利用对讲机通话，谈话的内容大多是家长里短，以及其它人的问候。田在这里拥有一间独立监舍。“吃的不错，她喜欢看书，有时也问问三元（入主三鹿后）的情况。”吸完一口烟，吴眯着眼睛缓缓对《环球企业家》说。

　　田文华无疑是这里知名度最高的服刑者。当中国乳品行业因三聚氰胺危机而整体面临道德和法律审判时，田和她的三鹿集团是第一被告。2009年1月22日，田被一审判处无期徒刑；3月27日，二审维持原判。三鹿集团则在2月12日被宣布正式破产（详情请于Gemag.com.cn查阅《谁搞垮了三鹿》一文）。

　　整整两年过去，许多人仍在为这一场危机继续支付代价，试图修补创痛。三鹿当年的合资方——新西兰恒天然集团在去年2月3日宣布将在河北投资建立两个新牧场，重新布局中国市场。三鹿破产后的核心资产收购方北京三元食品股份公司也并没有因此受益，在2009年曝出1.29亿元亏损后，去年前三季度仍亏损0.77亿元。三元总经理纽立平说：“我不说三元收购三鹿是否已经成功，我认为收购三鹿对我们还是有益的，起码三元的品牌影响力提高了很多。”并称这一收购“起码”有益于国家和中国乳品行业。

　　而对于很多三鹿原来的员工而言，这场危机彻底击碎了他们曾经的骄傲和梦想，也让这家曾经的中国最大奶粉生产商就此成为历史。“谁也不是神仙，如果提前能预见到这样的结果，就不会让它发生。”三鹿原中层经理、现任河北省奶业协会秘书长袁运生对《环球企业家》说。

　　【崩流】

　　2008年9月14日的那次中层会议是三鹿的许多高管最后一次见到田文华。一位与会人士回忆，那天大概是田清醒意识到事情究竟有多严重的时候，她在会上主动承担责任，并对下属和员工表示道歉。“田早前就说过，‘就看从哪个地方挤破这个脓包了’。”该人士告诉《环球企业家》。3天之后，田被拘捕。

　　当三聚氰胺事件上升为“重大食品安全事故”，三鹿高层希望像以往一样以市场公关能力平息危机的想法也彻底破产了。三鹿之前也多次遇到过产品质量投诉问题，对此有一个非常完善的处理程序。

　　2004年，三鹿曾因成功处理被卷入安徽阜阳毒奶粉一事而对自己的公关能力更加充满自信。

　　乳制品添假的确不是业内的新鲜事。在发现三聚氰胺超标问题后，三鹿也曾在全国遍寻干净奶源，结果是找不到。“后来田觉得没有办法了，就对技术人员定了一个每公斤不超过12毫克的标准。”三鹿前奶粉事业部总经理傅新杰告诉《环球企业家》，含量低于此的奶粉被允许出厂。而在后来庭审时，这一内定标准成为公诉方的重要证据之一。

　　许多三鹿员工就此被动地卷入这场空前大劫之中。三鹿六厂车间产品控制员张亮回忆说，当时他和来自各厂和子公司的同事一起在公司总部大院里接待退货的消费者，努力向后者解释退货的价格标准。当时三鹿内部临时制定的退退货价格介于零售价与批发价之间，已开封的奶粉则以半价退货。“根本解释不清楚。”他说。接待处从早到晚挤满了人，时而会有愤怒的消费者怒而拍案，甚至掀翻桌子。

　　原三鹿加工六厂厂长刘忠在停产之后的主要职责是保护厂区建筑和设备的安全，避免厂区财产因赔付纠纷而被抢走。“我的任务就是保证大门别丢了，东西别被人搬走。”刘说。

　　他们的命运和这家丑闻公司一样，自此都发生逆转。三鹿的破产将这些人的情感和经济支柱彻底击碎。“有特长的人都走啦，留下的都是没办法的。”一位老员工说。

　　三元收购三鹿时曾作出“全员接收”的保证，但实际上由于工厂开工不足，无法正常聘用全部三鹿员工。2009年5月1日，河北三元与2500余名三鹿员工签订制式合同。对于无法上岗就业的三鹿员工，到一定年龄（男性年满55岁，女性年满45岁）的给予办理“内退”，每月可领取600元左右的补助；年龄不到的，就只能待岗在家，每月领取400元左右的补助。

　　为了帮助解决三鹿老员工的就业问题，石家庄政府还破例批准河北三元在石家庄街边搭建便民奶屋。2009年8月，河北三元为精简机构裁员近300人，这部分员工大多数被安排在奶亭驻守。

　　与那些失去工作和生活保障的人相比，三鹿破产对有较高学历的年轻员工来讲影响还不算大。“生产系统相对比较稳定，走的比较少。”刘忠告诉本刊，原三鹿四大核心工厂中，除了一厂因厂房设备老化遂弃而不用，二、三、六厂几乎是原班人马，只有少量职位变动。

　　但经营、销售系统的骨干却变动剧烈。傅新杰说，包括他在内的5位原三鹿事业部总经理都选择离开。傅在三鹿工作19年，凭自己的实力从底层一步步晋升为奶粉事业部总经理。傅有时会感叹过去的盛景，他仍清晰记得2007年时，恒天然高管到三鹿参观时曾经竖起大拇指赞赏其现代化的生产设备和现场管理能力。

　　“就是那种物是人非、家破人亡的感觉。”傅说。三鹿破产之后三元高层曾挽留过他，但他拒绝了。现在，他自己注册成立了一个食品公司。

　　傅新杰等一批经营高层离开后，坚持下来的部分员工得到了晋升机会。原任三鹿分厂厂长李建良之后被提拔为奶粉事业部副总经理。由于业绩突出，李在2009年还被评为河北三元“十大标兵”。与之前只负责管理不同，现在他还需要抓经营和市场。“角色转变快一点，就适应得好一点。”李告诉本刊。

　　【三元时代】

　　2009年3月，三元以6.165亿收购估值达数十亿的三鹿核心资产，这曾被认为是一笔非常合算的交易。并购后，三元在当年销售收入即翻了一番。但是，三元交出的成绩单却差强人意，亏损达1.29亿元。年报解释称，为收购三鹿耗费大量资金所致。去年底，三元将旗下为数不多的盈利工厂之一北京华冠乳制品有限公司以3.5亿元卖出，借此冲抵经营亏损，希望在资本市场上避免被ST。

　　“如果不收购三鹿，2009年我们会亏吗？”三元总经理纽立平说。乳业专家王丁棉对《环球企业家》表示，他在这桩带有明显行政干预色彩的交易发生之初就十分不看好，“就像小孩背大人”。一位接近三元高层的知情人士透露，三元高层当时的想法是，即便要收购，三年之后河北三元要独立经营，不要连累北京总部。

　　但王丁棉认为，三鹿留下的资产中最有价值的并不是数十个亿的不动产，而是原有的市场份额和成熟销售渠道。三元在收购三鹿后之所以没有实现预想的目的，反而使之成为累赘，最直接的原因是三元没有有效“收购”三鹿之前占有的的市场份额。

　　三元在奶粉领域缺乏经验和人才配备，而三鹿原经营团队留任的寥寥。雪上加霜的是，三鹿近半年的停产，让原有经销商网络流失严重，之后的捆绑式销售协议又得罪了不少经销商。石家庄一位零售商说，三鹿原来的经销商政策比三元柔性化，比如可以将接近保质期的产品返回工厂进行兑换，而三元废除了这一做法。在经销商关系维护上，三元基本是从零开始。

　　市场没有打开直接影响了产能释放。三鹿以前的生产设备现在多数在闲置。一些员工向本刊证实，比如加工三厂现在就仍处于间歇性停工的状态。六厂日产奶粉约100吨，有时候甚至少到几十吨，而三鹿时期日产量可达1000多吨。

　　去年9月，三元集团对河北三元进行了一次大的整改。原三鹿行政副总裁张振岭接任2009年时出任河北三元总经理的高青山。同时，河北三元的销售业务并入北京三元，由各事业部直接管理，河北三元只负责企业的管理和包装工厂等外围业务。

　　虽然整合的效果不理想，但六厂厂长刘忠说，之前那种混乱、心理没着落的感觉没有了。这家公司似乎又重新回到了刚起步的状态，让他想起了奋力打拼的年轻时。