缝制机械行业:“五十强”吹响商贸集结号

　　11月8日，备受关注的商贸企业五十强评选活动于常务理事会期间进行终审和颁奖。五十名优胜者，凭借各具特色的发展模式和运营理念，从全国近万家商贸企业中脱颖而出，获得“中国缝制机械行业经销商五十强”荣誉称号。

 

　　活动期间，广大商贸企业踊跃参与，热情高涨。除浙江、江苏、广东、福建等缝制机械的传统强省外，来自山西、辽宁、河南、安徽、重庆等地区的经销商也纷纷参与到活动当中，展示了商贸企业在中西部地区的强势崛起，成为一大亮点。

 

　　本次获选五十强的企业，是行业商贸领域转型升级的先锋军，他们通过运营模式转型、服务方式升级、经营理念创新等手段，对企业的发展模式进行了试水，无论是做强做大，还是做专做精，都为广大商贸同仁提供了丰富的实践经验和学习范本。通过对部分获选企业典型案例的解读，希望能抛砖引玉，引领更多的商贸同仁找到适合自身的发展思路，走上康庄大道。

 

　　案例一：

 

　　紧扣时代脉搏，勇于尝试创新

 

　　提起中国缝制机械行业商贸领域，就不得不提广东东莞祥兴针车有限公司。这家成立于1982年，伴随中国缝制机械行业走过近30年发展历程的商贸领军企业，正展现出愈来愈强的发展势头，究其原因，对企业自身运营模式的不断创新、对行业发展趋势的准确把握，为祥兴提供了持续的发展动力。

 

　　当商贸企业还坚守传统销售模式时，祥兴就将触角延伸到了先进的电子商务。针对网络销售的强势崛起，祥兴顺势开发了“网上商城”，对网站的具体功能进行了充分考虑，在商品体系、价格体系多元化，网页模版选择、会员等级设置、支付方式等方面充分展现了“商城”特点。此外，通过不定期的发布主题促销活动和积分兑换，让会员得到更多的优惠；在支付方面，货到付款、银行转账、邮局汇款、在线支付方式等等的结合并用，让交易更安全。

网上购物突破了传统商务的障碍，无论对消费者、企业还是市场都有着巨大的吸引力和影响力，在新经济时期无疑是达到“多赢”效果的理想模式。相信不久的将来，缝制机械的网络营销将逐渐成形，为广大商贸同仁提供新的平台。

 

　　受困于企业机制的不健全，为数不少的商贸企业在人才建设上还是处处受制。针对这一问题，祥兴坚持人才由基层培养，以人定岗，为每个员工提供适合发展的平台。祥兴创新性地将团队划分为若干专业部门，有直接面对终端用户的客户部及VIP部，面对同行的市场部，负责高端产品的自动化部，以及强大的物流队伍，各部门各司其职，相互配合，为祥兴的发展壮大提供了积极助力。

除了自身模式的创新改进，对下游客户需求的前瞻式把握，也是商贸企业做强做大的捷径。随着人工成本的不断提高，服装企业对设备的生产效率要求越来越高，因此产生的对自动化产品以及高端产品的需求将成为市场主流。祥兴针对这一趋势，迅速建立健全了相应的服务体系，设置产品推介、演示等售前服务，增加技术培训等售中服务，强化生产工艺改进、设备维修等售后服务。通过充足的准备，在下游需求释放时，祥兴就能做到游刃有余，更强化了企业的市场地位和竞争力。

 

 

　　案例二：

 

　　整合资源优势，实现华丽转身

 

　　福诚的迅猛发展，始于一次变革。

 

　　福诚掌门人林宏楠，从十岁出头就开始奔波于大小服装厂，推销着自家针车行的设备。多年的经验积累，让林宏楠对缝制设备以及下游服装有了更深的理解和思考，也触发了他创新求变的渴望。

 

　　2000年，福诚正式改革运营体制，通过整合上下游资源，为七匹狼提供出整套运营服务方案而实现华丽转身，开始步入了事业的上升快车道。

 

　　林宏楠说，面对不明朗的行业走势，我们一直在思考，企业的出路在哪里，如何打造自己的核心竞争力？商贸企业的特殊市场定位，决定了我们在生产、技术等方面缺乏竞争力，唯一可以利用的，就是我们对资源的掌控和把握。跳出单纯的产品销售范畴，将福诚打造成整合资源的专家，才是企业发展的征途。

 

　　转变的过程异常困难，尤其是福诚所采取的两项变革举措备受争议。第一，福诚将原来客户提出买什么改变为告诉客户应该买什么，怎么去使用。第二，帮助客户找出生产工艺漏洞，指导客户改良生产工艺，在提供硬件设备的同时，免费提供软件服务。

 

　　这两项举措在当时遭到了很多人的非议，因为这些并不属于经销商应该去做的范畴。但是福诚坚持把这个做了下来，并在与七匹狼的合作中大获成功。之后很多大企业主动示好，希望进行深层合作。此后，福诚逐渐站稳了区域内的高端市场，并始终保持着很高的占有率。

 

　　通过近十年的发展，福诚对“资源整合”概念进行着不断的完善和补充，其涵盖的内容已经从基础的对客户做简单培训、教授工艺流程，扩充为从厂房规划、设备布局、工艺安排、甚至是水电食堂配置设施各环节都包括在内的、真正意义上的整体服务提供商。福诚还通过与美国甲骨文公司合作，成立了中国服装行业的信息化管理系统，将服务的触角延伸到下游客户整个生产环节以及信息系统。

 

　　但是，整体服务提供商的道路并不是所有企业都能走，其本身需要一定的先决条件。因为整体服务的客户群体都是高端客户，他们需要的合作伙伴，是对缝制设备、服装行业都有一定理解，并具备相当综合实力和服务能力的。

 

　　因此，林宏楠表示，商贸同仁们首先要自强，先提升企业自身的影响力，再去谋求更高的目标。具体来说，就是要对企业内部管理、运营机制、产品结构等要素进行整合。在产品结构上，你不能代理过多，你必须在与供应商的合作中体现出你的价值；在管理机制上，不能停留在家庭管理模式上，这样的企业很难得到客户的认同，另外，好的管理模式才能留住人才，才能保证企业的长远发展；第三，在企业定位上，作为一个企业，你应该有发展的重点，你要做些什么，怎么去做，思路决定出路，只是跟着产品转战略，是永远不会赚到钱的。

　　深化服务范围，实现多方共赢

 

　　1991年，胡孝浩以900元起家，走入了缝制机械商贸领域。经过20年风雨打拼，胡孝浩和他的新友诚服装设备科技有限公司，逐渐成长为雄踞宁波的商贸领域标杆企业，2010年更是有望书写销售额的全新纪录。

 

　　回顾发展历程，与服装企业之间高度互信的合作关系，是新友诚得以成长和发展的保障。如何才能与下游服装企业结成“战略联盟”，是商贸企业普遍关心的问题，胡孝浩的诠释是，深化服务范围，拓宽价值传递渠道，才是致胜关键。

 

　　2005年上半年，新友诚在全国范围内首次提出“将普通平缝机或高速平缝机改装升级为电脑平缝机”的增值服务理念。通过在客户当前使用的平缝机上安装电控系统，将其升级为电脑平缝机，从而满足了客户对设备升级、节能增效的需求。这一举措出台后，新友诚在当地服装企业的知名度大大提高，很多服企主动找上门来，希望与新友诚进行合作。

 

　　从商贸企业利润看，销售一台新的电脑平缝机比改装的利润要高。但是，从下游客户的角度看，设备性能相同的前提下，改装显然要比购买新设备合算得多。胡孝浩说，商贸企业应该树立长远的战略眼光，现在市场竞争很激烈，面对质量、性能相差无几的缝制设备，客户更看重的不是你的设备一台能便宜几百块钱，而是后续的服务能力和价值传递能力。服务应该跳出设备维修、例行培训等传统范围，更多地站在客户的角度，换位思考，我们可以在哪些方面提供更好、更实际的服务。

 

　　新友诚在改装升级平缝机之外，还开创性地推出了特种花型加工服务。对服装企业来说，特种花型并不是批量生产的，只是在某一批次的产品中会使用到，而专业进行特种花型生产设备较为昂贵，客户为了某一个订单自己购置设备，显然是不划算的。有鉴于此，新友诚专门出资购买了整套的设备，成立了特种花型加工中心，当服装企业需要时，就可以为他们提供加工服务，既解决了客户的生产需要，又拓宽了新友诚的服务范围和盈利渠道。

 

　　胡孝浩坦言，改装平缝机、成立特种花型加工中心等举措，拉近了新友诚与下游客户的距离，客户明显感觉到和新友诚合作，可以得到很多其他商贸企业无法提供的附加服务，而这些服务正是他们所切实需要的，从而形成商贸企业与客户之间彼此互利、相互信任的稳固关系，最终达到双方共赢的目的。

 

　　案例四：

 

　　加强沟通交流，打造“合作式”竞争

 

　　作为商贸领域内第一家兼并重组的企业，杭州海诚通过资源整合、优势互补，快速实现了企业规模的扩张，稳固了自己在市场的地位。通过重组，海诚的业绩实现飞速提升，据了解，今年前三季度，海诚销售额已实现了50%以上的增长。

 

　　海诚董事长屠叶根介绍说，增长的结果得益于两方面的原因，一方面，下游企业需求放量，带动缝机产品旺销；另一方面，通过合并，公司的规模、综合实力得到了大幅提升，各项资源有效整合后，帮助企业在市场中更加得心应手。

 

　　在合并之前，杭州重机衣车和天策公司属于竞争关系，两家同为某一品牌的代理商，在当地都是有一定历史的老企业，规模上也不相上下，面对相同区域的客户，经常会发生撞单的事情。为抢夺市场，不可避免的会出现低价竞争，下游客户也会趁机压价。最终结果是要么这单生意做不成，要么只能选择低价销售，没有利润。

 

　　面对这样的处境，两家企业加强了沟通，并最终决定进行强强联合，成立新的集团公司。在合并后，经过磨合，两家公司各项资源得到了充分整合，在资源、渠道等方面得到了有效的加强，尤其是在客户资源上。原来，两家企业存在竞争，现在只有一家了，在与客户的谈判、议价方面，就有了充足的底气。通过合并，海诚形成了一定的规模优势，下游服装企业在选择时，无形中就增加了信任度。而在人力资源上，两家公司的有效整合，将人才优势发挥到了最大，对以前无法照顾到的市场，就有了足够的人员去开发和维护。

 

　　屠叶根表示，合并之前两家公司面对的客户群体、销售区域存在着交叉，为抢夺订单，彼此竞价促销导致了销售中的被动。这一点，和目前很多商贸企业面临的情况是一样的，同一区域内，存在多家商贸企业，面对固定的客户群进行竞争，最后的结果往往是大家的日子都不好过，市场秩序也会随之出现波动。

 

综合这些不利影响后，结合海诚的经验，屠叶根认为，面对同一区域，多家商贸企业要根据所代理品牌的优势产品，进行不同定位的竞争，并加强各商贸企业间的沟通交流，形成良性竞争、“合作式”竞争，大家一起形成合力，才能更好的共同发展。

借品牌东风，强商贸渠道

 

　　北京蔡杰飞缝纫机配件城是北方商贸市场的翘楚，代理产品为旋梭、机针、熨斗等零配件，销售模式以批发为主，客户群体主要是零配件的二级零售商。与整机经销商不同，配件城销售模式以市场开拓、物流配送为主线，不含维修、服务等售后环节。

 

　　目前，配件城有16名员工，4辆配送专车，市场涵盖京津等华北市场、大连等东北市场以及蒙古、山西等西北市场，去年销售额创出新高。受今年货源不足影响，销售额上升幅度较小，保守估计年增长率在15%左右。

 

　　与多数零配件代理商不同，蔡杰飞在产品结构选择上，并不追求备齐货型、备全品种，而是注重品牌的选择。正是这点“不同”，帮助他迅速树立了竞争优势，从市场中脱颖而出。

 

　　蔡杰飞说，代理商对所代理产品要有选择性、针对性，零配件产品范围广泛，如果代理商没有重点，在备货时缺乏针对性，不了解市场需要哪些零件，很可能导致进的货品积压而成为负担。除此之外，品牌产品与非品牌产品，在销售时也会有不同结果，比如配件城目前的销售，主打的就是品牌机针和旋梭，和同类产品相比，品牌产品更能得到下游客户的认同，借助代理产品的品牌和影响力，经销商可以快速树立自己的品牌形象，进而促进产品的销售。

 

　　零配件经销，渠道建设是重中之重，畅通稳定的进货环节、健康有序的销售环节，构成了零配件销售的产业链。因此，渠道建设的成效，关系着零配件商贸企业发展的胜败。与上下游实现信息共享、互惠互利的合作关系，是经销商发展的基础。蔡杰飞始终坚持与上游供应商的积极沟通，及时将市场的变化和客户意见进行反馈，协助供应商及时调整战略；帮助下游二批商共同开发客户，扶持发展，并一招各市场二批商市场供求，及时调拨畅销、滞销产品，形成了合理的结构统筹。

 

　　渠道建设，避不开的另一个问题就是货款的支付。蔡杰飞采取的方式是在与上游供应商的合作时，首先以诚信的恪守换取彼此信任，建立紧密的合作关系，然后商定彼此都能接受的付款方式，一般是月付或压付。对下游客户，以兼顾彼此利益为准则，以长期持续合作为目标，一般采取全款折扣的交易模式，部分老客户可以采取月结。蔡杰飞说，合作的前提是大家都赚钱，在这个基础上才有可能形成良好的上下游渠道。而且，当企业在上下游形成一定的影响力后，很多潜在的客户也会主动找上门来，在近两年的发展中，配件城很多新客户都是通过老客户介绍的。所以，商贸企业应该抛弃短视、损害合作伙伴利益的行为，因为只有形成长期稳定的渠道体系，商贸企业才能越做越好。（wy）