国内鞋企从OEM到OBM的聚变

　　OEM(OrignalEquipmentManufactuce) 是指原始设备制造商，OBM(OrignalBrandManufactuce) 是指原始品牌制造商。“聚变”本是指物理学中较轻原子核(氘和氚)结合成较重原子核(氦)的一种核反应，是物质的一种本质变化，而不是一种简单的组合变化。这里用“聚变”，意在表示鞋企从OEM 到OBM 的转型并不是简单的变化，而是一种本质上的转变。笔者曾经对一家鞋厂的老总这样形容——如果OEM 是工人，那么OBM 就是商人。

　　一般人认为，做外销的都是OEM贴牌，而做内销就是OBM。其实这个理解是错误的。在中国的特定国情下，企业的竞争优势是低廉的劳动力，所以一开始选择为国外品牌贴牌(OEM)是必然之路，随着国内品牌的崛起，现在已经有很多企业为国内品牌贴牌加工，但他们本质上其实是内销;而OBM 也不一定就是做内销，随着国内品牌的不断强大，你会发现OBM 慢慢走出国门，开始外销，只是这一点国内鞋企还做得不够好，但彩电、汽车、家电等等其实已经外销很久，也很成熟了。所以准确地说，应该是外销OEM 和内销OBM，我们姑且还是简称为外销和内销。

　　我们不必用太多的笔墨来描述为什么鞋企要从外销转型到内销，也不需要讨论鞋企能否从外销转型到内销，单看现在外销的生存状态和日益恶劣的外销环境，以及人民币继续升值、工人工资和生产成本的增加等国内加工环境的变化，“中国制造”已经慢慢失去原有的价格优势，必将被其他新型的制造国家所取代。而外销怎么办?除非你不做这一行了，否则，不走内销路线等待你的是被淘汰。

　　然而，综观这几年的国内市场，外销鞋企转型做内销的，成功者有之，而更多的却是以失败、失利告终。到底是什么原因使得这些外销企业在自家门口摔跤呢?

　　外销转内销的误区

　　一、模式错误。简单沿用外销方法以及仿效现有行业的营销模式，把外销的鞋产品简单地投放到国内市场，是转型企业陷入困境的首要原因。国内市场可谓全球最为复杂的市场，有从特大城市、省会城市到地级城市、县、乡镇等5 级不同的市场环境、业态等，如果轻率地效仿别人的营销模式，陷入困局是必然的。

　　二、战略失误。从战略上看，企业在外销转内销后没有重新确立自身的竞争优势与能力。外销企业的核心竞争能力在于制造与稳定、快速的反应能力、品质管理能力、生产成本优势和大客户的关系管理，企业外销转内销后需要建立以消费者为关注焦点的市场全面竞争力。

　　三、思路问题。没有抛弃外销的思路，没有以内销的模式开拓国内市场。内销需要基本的市场投入与培育期，投资回报周期相对较长，相对地，企业在营销组织、管理、生产计划、财务等方面都要作相应调整。

　　四、人才缺失。做内销的企业往往第一个考虑就是从业内标杆企业或者到跨国企业来聘请职业经理人组建营销部门。内销是一场冲锋陷阵的攻城略地战而非守城战，需要的是与决策者能够一起再次创业的精英，而非只是延续别人成功故事的经理人。经理人的文化差异、理念差异、价值观差异等，会导致企业内销半途而废。

　　外销转内销，对于企业而言，并非简单意义上的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位转变、一次再造和升级、再一次创业的过程;是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变;是企业从无品牌到自创品牌的过程;是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变;是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变;是企业的核心能力由加工优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。

　　外销与内销的本质区别

　　一是目标客户群不同。外销面向的是大客户，属于B2B;内销面向的是终端客户，属于B2C。

　　二是增长方式不同。外销能快速扩大规模;内销需要稳打稳扎，逐步增长。

　　三是运营方式不同。外销变动性非常大，别人不让你加工了，你就得另找活干，属于被动型;内销自己拥有品牌，主控性强，可以更换加工厂家。

　　四是产品线不同。外销的产品线不可延伸;内销可以延伸到相关产品，理论上是无限的。

　　五是市场投入不同。外销不需要宣传投入;内销需要投入大量的品牌推广和市场推广费用。

　　六是资源整合不同。外销需要整合产业链上游资源，主要以投资生产设备及重要客户关系(包括政府关系)为主要的价值产生途径;内销需要整合产业链下游的资源，以投资“品牌+ 渠道+ 销售组织”的价值产生模式。

　　简单来说，外销与内销是在产业链中处于上下两个不同的阶梯，前者主要是生产制作，后者主要是市场销售。而两者最大的不同是利润空间不同，前者只占后者的不到10%。

　　外销转内销的劣势和优势

　　一、外销转内销的劣势

　　1. 无产品：产品的品牌、核心价值、包装、价格等都处于空白状态。

　　2. 无渠道：转型企业基本没有在国内市场的分销体系。

　　3. 无团队：外贸是大客户关系管理，一般企业的外贸业务人员寥寥无几，要转型国内市场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，可以说企业基本上还没有销售团队。

　　4. 无经验：外销与内销一字之差，涵义却相差千里，国内市场营销需要从市场、消费者、竞争对手研究到产品、价格、渠道、传播、组织、队伍、管理等全面考虑，外贸经验对国内市场营销基本无借鉴意义。

　　5. 研发弱：外销的经营模式一般是客户提供产品标准，诸如来样、来图加工，注重技术、工艺的控制以确保质量，新产品开发能力远远不能满足国内市场的需求。

　　6. 无体系：外销过程仅处于供应链的将从产品送抵经销商的环节，相比内销要兼顾从产品出厂到售后服务和客户关系管理的整个供应链体系而言，外销企业显然缺乏营销体系的支撑。

　　7. 不了解消费者：对国内市场不同地区和不同层次的目标消费者、购买需求、消费心理等几乎处于一无所知的状态。

　　8. 不了解市场：对中国千差万别的五个层级市场(从北京等一级市场到各个省会、地级市、县、乡镇等)的渠道形式、商业业态、市场特点等缺乏了解。

　　二、外销转内销的优势

　　1. 稳定的加工能力：外销企业在加工制作和产品品质管理能力等方面具有得天独厚的优势，采购商的关注焦点是稳定的产能、稳定的品质、稳定且低廉的价格，每年不知多少次的双方审核等使企业在上述方面具有良好的优势。

　　2. 稳定的质量管理体系：外销企业的生存与发展很大程度上要靠务实和脚踏实地的精神、良好的工厂管理经验和成本控制能力，是转型内销中一个很大的优势。

　　3. 生死时速、快速反应：外销企业都知道，一旦签下订单，船期定好对企业意味着什么，无论如何不能耽误船期，连续加班甚至通宵赶货是家常便饭，因此企业练就了快速反应的能力和非常强的时间观念，以保证在进入国内市场后能及时交付和储运。

　　4. 客户服务经验和理念：对如何稳定大客户、如何提升大客户的采购比率、如何维护与大客户的关系等问题的思考，让外销企业多年来养成了良好的客户关系管理经验与意识，通过与大客户的合作和学习，使企业养成了良好的商业价值观，相对于尚未在商业道德上全面成熟的内销市场而言，这是良好的优势。

　　5. 具有良好的银行信用、供应商或外协成员的信用：国内营销的资金问题是最大的问题，没有几家工厂会及时付款，这是一个不争的事实! 此时，雄厚的资金实力和顺畅的融资渠道很可能就是成功的关键。

　　6. 从零开始：一张白纸可以画出最美的图画。俗话说，“知己知彼，百战不殆。”知道了自己的优劣，才有可能扬长避短，少一些失误，少走弯路。有一些外销企业成功转型的经验，可供业内企业参考。

　　外销转内销的成功经验

　　其一，企业具有明确的目标与规划、坚定的意志力、创业的激情与心态，以及决策者“御驾亲征”并打造全新团队，是转型企业成功转型的关键因素之一。

　　其二，内销成功不仅需要关注企业现在拥有什么资源和能力，更要关注运作内销成功需要什么样的资源，需要什么样的洞察市场商机的能力、从市场获取资源的能力和有效整合资源的能力。

　　其三，成功的内销企业无不经历了从生产立场到消费者立场的转变。这里的消费者立场不是单纯的以广告为主要营销手段，而是应以满足甚至刺激消费者的需求为出发点，全面调整企业的产品组合、管理方式、分销模式等一系列企业经营模式。

　　其四，长期建设和短期效益的平衡。企业发展与品牌化之路是一场马拉松比赛，而不是110 米栏比赛，环球资源总裁Merle A.Hinrichs 很精辟地谈到：品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到消费者的优先选择权，因此，仅仅看到短期的成本而缺乏投入和维护的勇气，是不能成功转型的。

　　随着中国经济改革开放30 年，国内国际环境都发生了巨大的变化。中国经济发展到一定水平，就需要相应的生产力和产品与之相符，否则，世界经济就会发生倾斜。传统制造业的廉价优势将逐渐传承给下一个接力者(正如中国继承欧美的传统制造业一样)，这是大势所趋。作为传统制造业的制鞋企业，应该提前做好准备，越早准备，机会越大，损失越小。而内需的拉动正好弥补了外销的动力不足，所以，外销OEM 鞋企转型内销OBM 企业也是大势所趋。随着内销OBM 的不断整合壮大，中国OBM 才有可能走出国门，中国的外销OBM的品牌输出才可能成为现实，中国的Gucci、LV 才有可能出现。