梁庆德：对陌生事物持熟悉态度

中国市场调查网时间：2010年9月20日

　　格兰仕的转型之路对于顺德转型、乃至中国制造业转型之路的研究都很有价值，不但是因为格兰仕与我国改革开放同岁，而且其每一次转型都与当时的时代背景息息相关。

　　从一个羽绒行业的小企业成功转型为微波炉制造商，再到白色家电集团，是一部靠三来一补引进技术和设备、然后成长为现代企业集团的发展史。中国制造业经过30多年的积累后到了又一个十字路口，在加快转变经济发展方式的今天，传统制造业遭受了冲击。

　　然而，格兰仕又开始了一段新的奇迹历程,梁庆德并不相信传统制造业没有生命，他和他的儿子梁昭贤带领格兰仕走向了运用低碳、物联网等先进技术让传统制造业“腾笼换鸟”之路，这种转型的路径很值得制造业借鉴。

　　今年3月28日，格兰仕发布了中国家电业首个《中国白电低碳白皮书》，格兰仕的目标很清晰，就是两条路：一是用低碳技术将传统家电产品转型升级；二是切入低碳行业，发展节能产业。格兰仕开始了运用低碳技术转型升级的道路。

　　32年来，格兰仕经过了一次次转型，从一个羽绒行业的小企业成功转型为微波炉制造商，短短几年内成为微波炉行业的“巨鳄”，而后又开始大胆进军小家电与空调等行业，成为全白色家电集团。

　　坐在记者面前的就是带领格兰仕成功转型成长，被人尊称为“德叔”的格兰仕创始人梁庆德，记者试图从他的话语中找到顺德企业转型的答案，从他的回忆中寻找那丝丝艰难抉择的脉络。

　　每一次转型都为寻找可持续发展模式

　　“第一次转型并不是简单的战略选择，而是起点高、掌握产业技术基础的一次转型；第二次转型从整机制造向产业链纵向整合。”

　　记者：回想格兰仕走过的30多年，从最初做水洗羽绒制品到做微波炉，到“世界工厂”战略的制定，乃至“中国制造”到“中国创造”的跨越，从“世界工厂”到“世界品牌”，格兰仕一直在战略转型中，请您谈谈这几次转型？

　　梁庆德：格兰仕发展史上有三次重要的转型，第一次从轻纺行业转为家电行业，做微波炉，这不是简单的战略选择，而是起点高、掌握产业技术基础的一次转型；第二次转型从生产微波炉转向多元化产业，转产空调、冰箱、洗衣机以及小家电，从单一品类发展为“全白电”企业，是综合性的扩张；第三次转型正在酝酿中，重点依靠低碳技术，塑造格兰仕“微笑曲线”。每一次转型都为寻找可持续发展模式。

　　记者：当初，您怎么会想到从轻纺行业转型到家电行业，这完全是两个不相关的行业，做出这样的选择是偶然还是必然？

　　梁庆德：1978年我带着七八个人，创建了靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛加工水洗羽绒的乡村小作坊。后来，这家小作坊逐渐凭借珠三角的外贸区位优势，靠“三来一补”的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接纺织品加工业务而发展壮大。由于轻纺行业是劳动密集型企业，上世纪90年代初，当时政府希望企业能从轻纺行业转做化纤行业。我们考察了化纤行业，发现当时中国的技术等级不高，也属于微利行业。

　　1991年3月的一次日本之行，将格兰仕的命运完全改变。在日本的超级市场里，一件笨重的黑色器物吸引了我，请翻译询问后得知，那个东西叫微波炉，是专门加热食物用的。回到顺德，我开始想：我们能不能制造出价格低廉的微波炉，让它进入中国老百姓家庭？1992年年初，我带队再赴日本，并锁定东芝寻求合作。1992年3月，我的桂洲畜产品企业（集团）实现了产业结构调整，把以羽绒制品为主体的经营格局，彻底转变成了以微波炉产品为主导的家电类企业。当时不是简单地把零部件买回来组装再卖，而是希望掌握高科技做长期战略投资，利用中国的劳动力资源，与外国厂家合作，把流水线搬过来，同时帮助培训工人，引进大量研发人员，花2~3年的时间，把核心生产技术、零部件技术掌握。

　　进入家电业后，格兰仕利用不到3年的时间就搭建起了“世界工厂”，把全球最先进的生产线通过战略合作的方式，不花很多的成本，直接搬到了中国。接下来的若干年，格兰仕蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。

　　记者：格兰仕10年只做一件事，将微波炉做到世界第一，后来为何从“专业化”向“多元化”转型？

　　梁庆德：我们一直专注于自己的制造，第二次转型是综合性的扩张，从单一品类发展为“全白电”企业。目前，全国只有海尔、美的、格兰仕三家企业能够做到“全白电”。格兰仕是在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略。一开始以OEM为主，承接各种加工，2006、2007年ODM的比例占订单比例的90%以上，设计、研发主体都由格兰仕完成，从整机制造向产业链纵向整合，在金融危机爆发前已经完成产业布局。

　　企业的转型也不是一蹴而就的，2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。

　　小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

　　制造力　科技力　设计力营销力构成“微笑曲线”

　　“在格兰仕的‘微笑曲线’上，一个‘嘴角’是工业设计能力，另一个‘嘴角’是营销能力。两个‘嘴角’推动两条‘弧线’：一是制造力，一是产品的科技力。”

　　记者：格兰仕在营销方面一贯突出，在企业营销转型方面有何经验？

　　梁庆德：在格兰仕的“微笑曲线”上，一个“嘴角”是工业设计能力，主要抓人才引进，目前我们在日本、美国都有自己的设计研究机构；另一个“嘴角”是营销能力。格兰仕一直没有固步自封，一定要做世界第一，因此非常重视营销，组织架构一直在变，先是把小家电分成三个独立营业部，后来分得更细，为了把整体营销做到极致化，进行了一场渠道革命。2007年，格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。在金融危机之前，我们的外销占比为70％，最终内外销比例将达到5：5。

　　推动这两个“嘴角”向上的两条“弧线”：一是制造力，二是产品的科技力。2009年第四季度格兰仕外贸定单井喷式增长，主要是因为改变了生产方式，提高整体生产效率，依赖于先进管理效率。一直以来，我们全身心做好制造，没有制造就没有创造。从当初的一天只能生产几十台到现在一天可以生产10万台。产品的科技力也是非常重要，2009年，欧洲一著名品牌，在全球推出一款售价3000元的电饭锅，专利是格兰仕的，目前海外品牌对中国制造的依赖加大，韩国一些流行品牌外观都是格兰仕设计的。有了核心科技能力，就有议价能力，目前我们很多产品的核心部件都是贴着格兰仕的标签，如磁控管、变压器、压缩机、光波技术等，微波炉、空调核心自我配套能力达到国际一流水平。

　　目前格兰仕的空调拥有处于全球领先地位的超静音技术，有企业能将噪音降到24分贝，但是格兰仕却能做到22分贝，对此，很多人表示不理解，格兰仕凭什么能做到这一点？正是因为产品的科技力，格兰仕能够推出全世界只有两三家企业才能做的悬浮式的洗衣机，适用于“三高”人群的糙米发芽电压力煲，以及带有蒸汽功能的微波炉。

　　记者：大家都说格兰仕是“价格屠夫”，以低价来抢市场，您怎么看待这种说法？

　　梁庆德：如果价格低得有理，这样的价格战本质就是价值战。格兰仕也是这样的价格战，我们看看格兰仕为价格战做了哪些工作：首先，它说服跨国公司把流水线搬迁到格兰仕，在一天中只用1/4的时间为跨国公司生产产品，而用3/4的时间为自己生产，这等于“用对手的武器打击其他对手”；其次，它说服原器件生产商把生产线搬迁到格兰仕，这等于“用对手的子弹打击其他对手”；最后，它把因为装备整合而失去工作岗位的国外技术人员整合起来，在国外成立研发中心，现在是格兰仕提供样机供跨国公司选择。运用上述三大手段，格兰仕把世界微波炉行业的资源全部整合起来，使其成本具备战略优势，因此有资格打价格战，打得起价格战。这样的价格战是“有源之水”，表现为“在源头打价值战，在终端打价格战”。

　　最初格兰仕与其它的中国家电企业走的道路基本相同，引进、消化、提高，但是到了1998年格兰仕开始走上整合之路。格兰仕在1998年开始大规模地和200多家顶级跨国公司从竞争走向竞合，整合他们的渠道、品牌、制造装备、乃至技术和研发等各方面的资源，在这个过程中，格兰仕酸甜苦辣都尝过，但也通过整合的过程，把自己涉足的领域做大、做强、做专、做精、做绝。当时，格兰仕提出要做“世界工厂”的口号，口号很快变为现实，格兰仕最终成为全球家电的制造中心。

　　利用先进技术提升传统制造

　　“企业也应该要‘腾笼换鸟’，传统制造业同样有生命力，关键是要运用新技术、科技力‘腾笼换鸟’，如运用低碳技术、物联网等新技术提升传统家电制造业。”

　　记者：格兰仕正在准备第三次转型，这次转型的重点是什么，能给格兰仕带来怎样的变革？

　　梁庆德：一是全产业链的转型，要做国际零配件的供应商，从中国制造转向中国创造，走向“世界品牌”；二是我们未来10年转型的依据是低碳技术，在这个领域，企业大有可为。如今，格兰仕在产品设计上更加注重节能降耗。目前市场上格兰仕空调的“中国能效标识”都将指向一级。不断升级的压缩机技术、优化风道设设计，节能降耗是在改进核心技术的基础上，集成创新的结果。2005年国家推行5级能效产品的时候，我们开始研发1级能效并在今年推广，不久格兰仕超1级能效空调也将上市。低碳技术将会带来一场技术革命。

　　另外，电子技术在家电领域的运用也是一个技术革命，比如带MP4的微波炉，让家电更加智能。汪洋书记提出的“腾笼换鸟”对于珠三角来说很贴切，同样，企业也应该要“腾笼换鸟”，传统制造业同样有生命力，关键是要运用新技术、科技力“腾笼换鸟”。

　　记者：请您总结一下“格兰仕模式”？

　　梁庆德：格兰仕模式就是格兰仕的微笑曲线，也就是三低三高：研制低排放、高能效的低碳家电；确保消费者低成本享受到高性价比低碳家电；保障企业发展低负债、高增长。

　　记者：作为土生土长的顺德企业家，您认为顺德企业在哪些方面需要突破？

　　梁庆德：从宏观上看，顺德的产业结构肯定要调整，但不代表传统产业不做了，像上海原来很多很好的制造业品牌如轻纺、自行车，现在都不见了，很可惜。关键是要运用新技术提升传统制造业，比如低碳技术、物联网技术等，使传统家电智能化。但这些需要政策配套支持引导，比如对拥有核心技术的企业多支持。

　　另外，顺德要发展离不开人才和产业工人。我一直不主张把产业工人当成农民工，有稳定的产业工人，企业才有发展，还可以提升城镇化的水平。

　　顺德是中国家电之都，中国家电领先，虽然我们都在积极参与国内标准制定，而且很多中国标准都是我们制定的，但在国际标准制定上我们还需要进一步努力，希望政府在这方面能够帮助我们。

　　——精彩语录——

　　●论转型

　　变山变水先变人，要变先变带头人。

　　现在，随时随地都可能有各种各样的事件冲击我们，考验我们，提升我们。所以，换一个角度看，困难就是机遇。

　　对熟悉的事物持陌生的态度，对陌生的事物持熟悉的态度，在“不可能”中寻找“可能”的途径，在“办不到”中下“办得到”的功夫。