方太之道：无为而无不为

　　“无为而无不为”，在媒体上看到的方太总裁茅忠群的照片，常常也能看到他身后这幅字。全文是“道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化”，治企若为人，这句来自《道德经》的话是既是茅忠群的处事之道，也是方太的为企之道。

　　茅忠群将儒学送给了企业的员工，以儒治企如今盛名正彰；然而很少人注意到，茅忠群将道送给了自己。他以道御企，带领方太，稳打稳扎、步步为营，不刻意抢市场却得了市场，不刻意求先机却占尽先机，为无为，更是无所不为；是不争，却天下莫能与之争。

　　一、五年树企：市场的选择与导入

　　发现蓝海

　　新业务市场导入，是创业型企业面对的第一个难题：如今社会物质丰裕，消费者的需求几乎都有企业提供产品或服务来满足。那么，究竟是通过技术创新，还是产品外观创新，或者是商业模式创新来切入市场呢？如何做到切入市场而不受到已有竞争者的围追堵截？之所以说是一个难题，还因为企业发展有较强的路径依赖，不同的切入路径决定企业有不同的商业模式，并且这个商业模式在未来许多年内可能都无法轻易做出调整。

　　选择进入厨电行业，茅忠群进行了艰难的调研与深入的思考。当时父亲茅理翔创办的飞翔企业发展遇到了瓶颈，研究生毕业的茅忠群回家帮助父亲进行二次创业。年轻的茅忠群选择了抽油烟机，并说服了父亲放弃做电磁炉的意见。九十年代中期，抽油烟机在当时已经是竞争激烈，老板、帅康、玉立三足鼎立，全国已有250多家油烟机厂，但是市场上却缺乏高端品牌和功能过硬的产品。而且，国内明火烹调习惯早已根深蒂固，抽油烟机是生活必备品，每家厨房装修都少不了它，但是电磁炉却是小众消费品，当时格兰仕正刚刚开始祭起价格的屠刀，惨烈的价格大战已经序幕隐现。

　　经过一年市场调查后，茅忠群发现市面上抽油烟机普遍存在六大弱点：滴油、噪音大、吸力小、外观效果差、安全有隐患、拆洗不方便。于是，茅忠群将首款产品定位于改造这六大弱点，以功能创新的形象面市。在当时，这是一个非常有价值的市场补缺战略，用现在的说法，叫做蓝海战略。

　　发现市场是创业者的聪明，导入市场则需要创业者的智慧。茅忠群为了实现功能的充分改造，不惜重金从全国各地招聘了20多位中、高级工程师，并在国内第一个将工业设计理念引入抽油烟机设计。1996年茅忠群在市场上率先推出解决六大问题的“罩电分离拆洗更易”产品，也即A系列深罩型大圆弧流线抽油烟机。产品一经推出就供不应求，当年销售3万台。

　　消费者的反应证实了茅忠群最初的眼光：有一部分追求功能完善、外观漂亮的消费者，他们的需求并未被现有市场满足，这是一片潜在的细分市场，即使作为抽油烟机行业的市场后入者，只要准确把握住消费者需求这根脉搏，仍然可以有所作为。方太乘胜追击，进行更加深入的市场调研，将追求品质和品位的消费者作为目标客户，研究他们的显性和隐性需求，努力在抽油烟机产品的功能和外观设计上改进，并先后推出了电脑控制型、人工智能型、智能调速式、VFD显示型、煤气自动报警型等具高科技含量的产品，以及适合上海等地小厨房的特点、介于深型与薄型之间的亚深型抽油烟机。这片被发掘的潜在市场给了茅忠群巨大的回报，方太在不到三年的时间一跃成为抽油烟机行业市场占有率第二名，其中一款Q型“厨后”深型吸油烟机单机最大年销量超过30万台，至今未被超越。

　　两条腿跨入市场

　　产品与市场的差距，在缺乏经验的创业者看来，要么被轻视，要么被视为不可逾越的沟壑。茅忠群用两条腿先后迈步，很快跨过了这段沟壑。其中左腿品牌策略，右腿承包制度。

　　茅忠群想给产品取一个独特的名字，他将目光聚焦在了香港亚洲电视台著名节目主持人方任丽莎女士身上。方任丽莎，人们习惯地称她为 “方太”，因其出色的烹调技艺成为香港亚洲电视台烹饪教育节目资深主持，拥有两档王牌节目，也是美食杂志 《方太世界》的创办人，她的形象已成为粤港以及整个东南亚地区家庭主妇的偶像。抽油烟机作为一种厨房设备，若以其命名，将很容易诱发消费者对厨具的好感。于是，茅忠群将公司和产品名都定为“方太”，并聘任方任丽莎作为企业产品的代言人，以此向消费者清晰的传达方太公司的行业定位。“炒菜有方太，除油烟更要有方太”，一语双关的广告和富有亲和力的方太形象广告很快占据了各大电视荧屏，茅忠群开了厨电行业第一次名人形象代言的品牌营销先例，获得了市场极大的关注。创业之初的方太借助名人效应迅速提高了产品美誉度和知名度，无论是方太的市场还是品牌都获得了巨大的成功。

　　而在如何将产品实物传递到消费者手上，方太采取了行业常用的营销承包制度，这种制度即先给一批具有市场资源和开创精神的承包商放货作为铺底周转，承包商负责分销、铺货，承担销售环节费用并享受相应的点扣激励，方太则负责供货和库存管理。营销承包制度本质上是一种利益共享、风险共担的合作模式，这种共同创业的方式为方太产品的市场导入打下了坚实的基础。

　　通过品牌代言和媒体广告，方太将产品的产品定位、品牌定位、形象定位快速输入到市场；通过承包制度，方太快速建立起来了自己的第一批营销渠道，并通过这个渠道将广告中的方太产品输送到了消费者面前。

　　不争之争，拒绝价格战

　　方太获得成功之后，许多竞争者蜂拥模仿方太的产品甚至商业模式，跟风导致产品很快出现同质化现象。1999年，浙江30多家餐具企业联合起来，掀起了价格战，一时间，硝烟四起，抽油烟机的价格一度滑落到200元左右。方太是否跟进？这对于方太来说显然是一个艰难的选择。

　　什么样的企业能在价格战中取得最后的成功？一是产品有相对较低的边际成本，二是企业有足够的产能。相对较低的边际成本能使企业在价格战中获得更大的降价能力，从而在价格大战中保持降价主动权和利润优势。而对于具备较高的价格弹性的产品而言，企业充足的产能供应则能够保证企业在市场供给方面占得先机，迅速提高市场覆盖率。毫无疑问，在当时看来，作为新进入者的方太，很难具备比前辈大厂和山寨小厂更有优势的边际成本，也无法爆发性地提高自己的现有产能，因此一旦被绑上价格大战的战车，方太最大的可能是成为炮灰。

　　茅忠群也充分意识到价格战的巨大风险，在这场典型的囚徒困境博弈中，他选择了拒不出战，死命坚守。当然，茅忠群的代价也万分惨重，方太的销量连续5个月没有任何转机。那时候，茅忠群经常在子夜接到心急如焚的各地销售代理打来要求降价的电话。就连爸爸茅理翔也坐不住了，希望他能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求。

　　有意思的是，那个时候的方太不但未降价，反而还涨价了。其在2000年推出的吸力更强、噪音更低、外观更时尚的新品T型机，价格比1999年高出了10％。结果市场反响热烈，价格战中方太不战而胜。

　　当然，方太在这次市场价格大战中取得的胜利远不止此，相比其他产品热闹的价格战，方太安静与坚守的市场反应赢得了更多消费者的尊重和信赖，也更扩大了方太产品与其他产品的品牌区隔。“不争之争，故天下莫能与之争，”方太的不争，为他全力向高端品牌转型打下了最好的基础。

　　二、三年成名：高端品牌意识的觉醒

　　从工业产品到消费品的转身

　　厨电行业价格大战之后，方太意识到，只有高端市场、高端品牌，才不会轻易受到市场的控制，不会过于关注产品价格的波动。服务于稳定的高端市场，也不会轻易受到竞争者的挟持。

　　方太创办头五年，在市场导入方面取得了巨大的成功，价格大战也没有动摇其全国销量排名第二的位置，但高端品牌战略并不是很清晰。多次的厨电行业价格大战一方面在消费者心目中拉大了方太产品与其他产品的品牌区隔，另一方面也使方太意识到，消费者追求产品性价比，但消费者品牌的意识也正在加强。

　　在方太创立之初，茅理翔就提出过“专业化、高档化、精品化”的战略路径。这三条路径基本上承袭了公司产品导入市场时期的市场补缺战略。专业化是行业定位，这个定位是基于方太有限资源只应用于所选择的细分市场；高档化则是方太产品的市场定位，方太选择追求生活品质和品位的消费者作为自己的目标市场，使自己的服务方向明确；“精品化”则是方太的质量定位，因为精品厨具才是高档产品的体现，也是消费者品质和品位的体现。这三条路径方太也各有自己的解决方案：通过市场细分和技术创新站稳专业化的脚跟，通过产品设计、展示和服务导入高档产品身份标签，通过导入工业设计和产品质量方差最低控制提升产品精品形象。三条战略路径是建立在最初细分市场选择和产品导入模式基础之上的路径依赖和自然传承。

　　品牌意识的觉醒和三条战略路径的延续造就了方太的高端品牌战略。即是顺势而为，也是借力打力。

　　方太在第一个五年推出的产品有两大亮点：一是解决客户问题，二是引入工业设计理念。

　　在解决客户问题方面，方太的第一代产品已经完全将原来抽油烟机的六大弱点进行了校正，将市场上几乎所有产品都具有的六大弱点转化为后来方太产品自身的优点。方太找到了消费者对功能完善的需求，并且快速进行市场导入，在市场上占据了一席之地。然而从市场竞争来看，方太产品在功能技术上改进的技术优势很难永远保持下去，技术模仿无法避免。

　　方太第一代产品的核心优势是功能上彻底的改进，能解决客户的实际问题。当然，因为竞争者的跟进模仿，这种技术上的优势会逐渐降低。方太从第二代产品开始，努力强化工业设计理念，产品在保持功能和技术的比较优势的同时，力求在设计和外观上引领产品发展的潮流，并成为公司主要的竞争优势。

　　在第一个五年，方太在诞生之初就凭借超前准确的产品定位，实现了吸油烟机由“敲敲打打的五金产品”向“精工细作的现代工业产品”的转化。并且通过一系列的举措，一举确立了市场地位，引领了行业的发展趋势；第二个五年，方太通过提升工业设计，强化产品时尚、潮流的元素，又一次主动将抽油烟机由现代工业产品向“追求品位与质量的消费品”转化。以“鼎后”系列产品为例，当时欧式塔形机刚刚进入中国，就以其华丽、美观以及成熟的设计，赢得了众多消费者的喜爱。但欧式机是针对欧洲人烹饪习惯设计的，吸力小，不适合中国厨房内油烟大的烹饪习惯，所以，在国内使用欧式抽油烟机无法将油烟吸除干净。

　　方太投入高达500万的研发费用，将欧式美观华丽的外观设计引入到产品中，在克服了市场原有吸油烟机外观不受欢迎的同时，增强了排烟效果和产品的智能化、易操作性，创造出了中国第一台具有欧式外观中国心的本土塔形机。这款产品在完全满足家居烹饪除油烟等需求的同时，也让烹饪过程变成一种时尚和享受。自此以后，方太产品技术升级都结合工业设计，利用人体功能学、美学各种边缘科学以及集成技术，向更人性化、更体贴、更环保方向提升，几乎每一款产品都成为行业的典范。

　　从追求功能的完善到在实现功能完善的基础上追求设计的完美，是方太进入21世纪时的华丽转身。

　　成名之前先淡名

　　由方太形象代言和品牌广告带来的“名人效应”的确可以在短期内迅速提升企业和产品的知名度。但一个品牌的发展必然要经历从知名度到美誉度再到忠诚度的跨越，才能修成正果，成为一个真正的优秀品牌，名人代言的价值只能体现在第一步。特别是在品牌提升阶段，不能过分依附名人，否则会限制品牌的发展。2001年，方太在推出了镜面钛金灶具、“海贝”消毒碗柜等一系列厨房精品后，又和方任丽莎女士合拍了第二部新广告，并开始淡化名人。此次名人的形象虽然仍在广告片中出现，但已经弱化为一个推介人。从2003年起，方任丽莎女士正式淡出方太。

　　借名之后，方太开始淡名。方太的广告一方面可以在公司创立之初迅速提升品牌知名度，但另一方面，方太的拥趸主要还是以家庭主妇为主，与公司逐渐向追求品位、时尚和享受的消费者身份并不重叠，因此公司开始淡化名人在品牌中的效应，强化公司的厨房专家形象，强调产品的功能特色以及市场差异性所在。

　　高端品牌理念的推广，使方太的品牌价值快速提升。2009年，成立仅十四年的方太，资产不过20亿，品牌价值却近50亿，成为中国最有价值的品牌之一。

　　三、五年跨越：定位转型之后的深耕细作

　　2003年是中国传统厨电品牌的转折年：一方面，国内大型家电厂商大规模进入，包括海尔、美的、科龙等纷纷圈地厨电领域，大举进军厨电市场。另一方面，由西门子、伊莱克斯带动的跨国厨电军团，也正在挟雄厚跨国资本和技术实力席卷而来，无论在技术力量，还是营销理念上，这些国际巨头在这个行业都拥有相当的优势。这一年中国厨电市场可谓是战火纷飞、硝烟弥漫。在这场实力悬殊的战争中，方太如何应对？

　　“跟西门子、伊莱克斯、松下等竞争对手比，方太还只是一个发展中的企业，虽然我们实力有限，但是方太在厨房领域已经有了一技之长。国外厂商为了降低生产成本，纷纷在国内设厂，这使得厨房电器的技术差异越来越小，也意味着厨房市场已经步入品牌竞争时代。随着市场的深入发展，以方太为首的国内自主品牌以其对国内市场的准确定位以及产品和技术的不断创新，将继续得到国内用户的认可和信任，最终在厨房市场上全面超越国外厂商。”面对这个大家都关心的话题，茅忠群充满自信给出了自己的答案。

　　“方太不贪大、不贪多，只求专、精、强。厨具行业的需求很大，而且需求的时尚化也越来越突出，同时这个行业又是国际大品牌的薄弱环节，所以我们一定要走专业化道路，坚持创新路线，做厨房行业里的金刚钻。”

　　市场定位：从厨房专家到嵌入式厨房专家

　　如果说，从1998年开始的六次厨电行业价格大战还只是业内企业的围追堵截的话，2003年的竞争形势就变得更加严峻。因为新杀入市场的都是国内外家电领域成名已久的巨头，资源丰富、实力雄厚、品牌强大。此时的竞争已经由价格竞争、功能竞争转向品牌竞争。在外患不断的情况下，国内本土厨具厂商终于彻底放下杀敌一千，自损八百的价格屠刀，转向行业联合，共取外敌。是年，方太高端厨具市场份额超过30%，已稳坐隐形冠军之位；另外，方太以对品牌的坚守和对设计的执着，在这场内资联合中，无意间扮演起了行业领袖的角色。

　　2003年，方太进行战略转型，提出厨房专家的路线，走厨房专业化之路。

　　表面上看，厨房专家的定位，是建立在已有品牌的基础之上，是高端品牌战略的自然延伸，也是高端品牌战略清晰化的结果。但如果仔细解读的话，应该能看到，这是方太第一次通过改变战略定位，将公司主要业务从产品向服务领域转型：公司的产品不再只是厨房电器，同样也作为厨房领域的专家为顾客提供服务。

　　茅忠群用三个“专”字解释了厨房专家的界定：“专心”在厨房产品领域上，“专注”于方太特色、不可复制的产品力建设，使“专业”成为广大消费者能够明确感知的方太专属特质，依靠消费者对方太产生的专业认同建立区隔。很显然，这种区隔不仅仅是建立在产品质量上，还建立在服务质量上，方太“产品力”的理念自然而然就包含了服务的范畴。

　　2004年，方太进一步限定了厨房专家的专长范围：嵌入式厨房专家。这一定位一方面强调了方太提供产品的通用特性，另一方面也更加强化了专属服务的特点。

　　在消费者心目中，传统厨房电器依然只是电器消费品，只是在厨房使用而已，本质上与电磁炉、微波炉没太大的区别。而嵌入式的定位将传统厨房电器从消费品变成了装修服务的概念。消费品和家居装修在消费者心目中还是有很大的差别：第一，从产品的性质来看，消费品卖的是产品，消费者选择消费品时是价格敏感的；而装修卖的是服务，相对而言，消费者在选择服务后的满足感决定了愿意出让的价格，这种定位的调整在没有改变消费者的本质需求的同时，却通过改变定价法则进而提升了方太的定价权。第二，从竞争格局来看，市场上提供厨电消费品的企业很多，但只有方太提供的是厨电装修服务。为了更突出服务的价值，方太甚至做到为家庭厨房吸油烟机安装预埋烟管的服务，而这项服务以前都是装修工程公司完成的。方太通过此举进一步加大了与竞争者的品牌区隔，避免了红海之内的争斗。实际上，方太也可以说是做到了。因为的确很少有消费者在选择厨电的时候，会认为方太和格兰仕、美的等家电企业是同一类企业。提出嵌入式厨房专家的定位可以说是方太最成功的战略选择。

　　这是一个很有意思的现象：在市场渠道竞争的时候，方太将产品功能做到了最好；在产品功能竞争的时候，方太将设计做到了最好；在产品价格竞争的时候，方太将品牌做到了最好；在品牌竞争的时候，方太将服务做到了最好。似乎每一步，方太都不在市场上合企业正面厮杀，完全是无为、不争的态度来应对竞争者的追堵。然而，方太的无为却造就了方太的“无所不为”，方太的不争却造就了方太“天下莫能与之争”。方太，无为、不争，却总是处于金字塔的最顶端，带领着整个行业的发展方向。“为无为，则无不治。”

　　取舍之道：一切为了专业化

　　当然，每一次定位的调整都意味着取舍。嵌入式厨房专家的定位被提出来以后，茅忠群首先是在原有业务的枝叶上上进行修剪和嫁接，砍掉与战略定位不符的产品。每年2000多万固定收入的海外OEM业务被终止，与固定营销渠道商宜家的合作被撤销，砍掉了外置式的电磁炉、饮水机等已经成为现金牛的产品线。要知道，茅忠群舍弃的每一个业务都是成熟的项目，都是方太人辛辛苦苦做出来的项目，都是方太人的心血和汗水。正是这些减法，见证了茅忠群的坚毅与执着。

　　同时，茅忠群也新增和完善了基于嵌入式理念设计的公司长远战略相一致的业务，比如烤箱、蒸箱、灶具、消毒柜、集成厨房等生产线，并随后将成套化的理念导入到产品线中，这些产品线的选取基于同一个标准：嵌入式、能与原有产品和服务产生协同效应。在公司营销渠道上，茅忠群也进行了大刀阔斧的改造，改造最初的承包制度，对管理不善的承包商进行收权，加大方太自身的营销队伍建设，并使分公司的销售量在2006年首次超过了承包商的销售额。

　　茅忠群所做的取舍，是一心要把方太做成中国厨房电器最专业、最高端品牌，坚守在自己最擅长的领域并做到最好。一取一舍，茅忠群不是与市场进行竞争，而是在与自己竞争。事成败克己为先，克敌制胜易，克己自强难。茅忠群迎难而行，以渴求的心态打造最好的产品、最好的品牌和最好的服务，不断的超越自己，造就了市场上方太最专业和最高端的形象。

　　持续研发创新：从个性化研发到流程化研发

　　作为厨房专家，专业和可持续产出的研发环节是基础。

　　方太一直是专业化的拥趸者，而在可持续产出方面，到2003年，方太发现其新产品的推出速度开始跟不上品牌价值增长与市场竞争环境变化的要求，研发环节表现出新产品上市速度放慢、研发效率降低、部门有隔阂、流程不统一等问题。茅忠群意识到，必须从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新。

　　于是，方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革的主要目的是完善以市场为导向的产品研发策略，将产品开发过程进行规范，提高研发效率、降低研发成本，并形成有效的研发组织结构和业务流程、团队及文化。

　　方太著名的“拆墙行动”，也是在这个时间段实施的。为了打破部门的界限，实现产品开发团队跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。茅忠群亲自举锤实施了“拆墙行动”。

　　从个性化研发到流程化研发的转变，对以前的开发人员产生了很大的冲击。因为工作的风格要发生变化，个性化研发时代，技术主管个人对研发成果负责，研发流程不透明，研发结果难预测；流程化研发则让所有的参与者都能发表自己的意见，技术主管则需要多方权衡。这种改变让每一个参与研发的工程师都必须重新定位自己的角色，重新评估自己应该给团队带来的价值。这种转变也让每个研发项目的流程、结果变得透明和可以预期。

　　IPD管理模式为公司创造了便于管理、流程化、兼顾和平衡、知识共享的研发体系，从根本上解决了产品创新质量的可控性的问题。接下来要解决的是创新来源的问题。方太第一次将市场和顾客导入到创新系统，在IPD前端导入了QFD（质量—功能—客户需求）管理工具，将用户需求转化为技术要求、转化为整机要求，然后转化为配件和现场控制的要求。这套从设计到研发管理模式将原先方太的产品导向，从根本上转变为客户导向与服务导向。这其中最关键的区别是，客户从一开始就是方太产品设计与开发的创意来源，也是整个开发过程中的参与者、体验者和反馈者。在整个家用电器行业，方太是第一家引进IPD管理模式。

　　次年，方太导入研发重大贡献奖励，并将研发预算适度从宽，每年至少将销售收入的5%投入研发预算。如今，方太在厨房领域实现了一系列核心技术突破，先后研发出了行业领先的“鹦鹉螺畅吸风道”、“全程优化净吸技术”欧式油烟机，更具人性化随心搭配、“25.5度出火角“的高能效燃烧灶具，成为燃气灶发展的阶段性标准，高端时尚、自由组合的“多米诺”组合灶，自动除湿的消毒碗柜、采用热波动控温技术的“伊适家”中央智能燃气热水器等创新产品，令业界为之瞩目！

　　持续设计创新：让设计和技术一起成为公司独立的两条腿

　　“设计领先”曾经是方太新品牌战略的中心定位语。设计领先就是要实现个性化的设计、实用化的设计、健康体贴的设计、技术领先的设计，方太对这些设计要求的实现看的与产品功能的实现同等重要。为此，公司在设计方面的耗资不菲。

　　产品外观和流程设计通常都是制造企业自身的短板，因此，方太采取了开放式设计的模式，在创新设计上与专业的设计机构合作，一方面使得产品本身更有艺术美感，另一方面也是自我学习。在这个过程中开阔设计眼界，提高设计方法和设计理念，在创意设计上与客户深度沟通，发掘客户的潜在需求并努力实现。

　　最近推出的O-touch光影6系产品也是方太与全球知名的设计公司IDEO公司联合设计。设计工作中有一个重要的环节，叫做顾客体验和洞察。在这个环节中，设计人员与被挑选出来的家庭一起烹饪、就餐和清洁厨房，在这个过程中用拉家常的方式了解客户，并将所有的过程拍摄下来，然后反复的观看和头脑风暴，捕捉创新灵感，不断的讨论和优化。

　　正是在用户体验与洞察环节，设计人员根据用户按键习惯设计了隐匿式的光触媒按键，当消费者需要使用按键的时候，就可以一键启动，不用的时候就隐藏起来，极具人性化与智能化。这种设计甚至在整个家用电器领域都是全新的创举。

　　四、三驾马车成就未来

　　增长的瓶颈

　　从2002年以来，方太一直都保持着厨具高端市场占有率第一、销售额排名第一的成绩。30%的高端市场占有率数年变化不大。而方太本身定位就是高端市场，因此中端的营销努力和产品努力做的都很少，低端更是绝不涉及。茅忠群很清楚，如果单纯在厨电领域做下去，遇到增长的瓶颈是必然的事情。因为高端市场空间有限，高端市场也不可能出现爆发性的增长。另外，从高端领域的竞争对手来说，外有西门子以道相争，步步为营，内有老板亦步亦趋，如影随形，家用厨房电器制造行业总共千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿方太“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。其中燃气灶具和抽油烟机的市场集中度CR10连续五年在60%左右徘徊，市场集中度也没有明显的变化。

　　方太想要持久获得高于行业增长速度的发展，通过市场的扩张似乎已经走到了一种极限，因此业务领域的拓展就成为解决增长瓶颈的唯一之道。其实自方太成立以来，从来没有放弃过这个方面的努力：饮水机、电磁炉、集成厨房、热水器以及为了嵌入式拓展的微波炉、烤箱、蒸箱、消毒柜等等。这些产品线的衍生和扩张都是企业为了获得更快的发展速度而进行的相关业务多元化，尽管方太为了清晰明确战略也舍弃了一些业务，但相关多元化、充分利用战略协同效应的努力从未放弃过。

　　方太经过十五年的发展，逐步在产品、设计、营销、服务和文化方面建立了足以区分竞争对手的核心优势，在这个基础上建立的嵌入式、成套化产品线战略已经卓有成效，公司品牌经过十多年的培植与耕耘，在高端市场享有同行业最高的知名度和忠诚度。如何进一步整合和分享现有的资源优势和能力优势进行突破？企业在长远的未来如何构建新的增长点？这是近几年常常让茅忠群深思的问题。

　　专业化多品牌战略，新品牌三驾马车

　　2008年，方太推出了方太柏厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。方太的解决办法是将整体厨房业务从方太品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来运作。方太品牌仍然专注于厨房电器，集成厨房业务则交给方太柏厨来完成。

　　2009年，方太宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出米博品牌。米博品牌定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。米博的推出，标志着方太将从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，方太拥有了FOTILE方太嵌入式厨房电器、BORCCI方太柏厨集成厨房和MIBOI米博热水器三大品牌，形成了三驾马车齐驱并驾的局面。

　　品牌运营的分合之道

　　多品牌经营，是方太执着于专业化的信念。但多品牌最关键也是最困难的是建立品牌之间的内在相关性，充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制。企业既要通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，不能让消费者感觉混淆，又要控制品牌之间的冲突，避免成本重叠和资源浪费。根据协同性和潜在冲突的平衡，方太从分与合两个方面仔细建立了自己的运营模式。

　　方太品牌运营的“分”显示在品牌独立运营方面。每一个品牌都有一群专业的人员和专业的组织在做，这样才能做到专业化多品牌。目前方太柏厨已经是独立运营，米博热水器暂时还共享着方太的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育两到三年再独立运营。方太的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，方太在内部组织方面做出了调整。在市场部门，公司专门设置了三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成了矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。茅忠群的目标是争取在2015年，“每个品牌都能做到像方太品牌这么专业”。

　　方太品牌运营的“合”显示在渠道交叉互补层面。因为方太集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。方太厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了方太的营销渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的方太全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；方太柏厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与方太有部分资源共享，部分消费者会经由方太的KA导入到柏厨专卖店；米博借鉴了方太渠道当中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占方太销售额近一半的传统KA渠道，这意味着，为保证用户高端体验，米博已经放弃某些现成可达到的销量和利润。

　　在方太看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“方太”的品牌，能有自己独有的消费群体、盈利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。

　　服务+系统解决方案+多品牌：新战略三驾马车

　　在战略路径选择上，方太一直以颠覆者形象示人。

　　2009年，方太全面提出了客户导向的服务战略，将以前基于“嵌入式厨房专家”的服务理念更加具体化、规则化。

　　方太全国销售总监陈浩说，“即使在终端业务员层面，也能肯定地告诉顾客：我们卖的是服务，而不仅仅是电器产品。”以抽油烟机为例，它的销售是一个系统，从设计就开始了。别的企业为了节省成本一般是一次送货安装服务，而方太提供至少两次上门服务，第一次上门是帮助顾客做管道铺设、厨房吊顶设计，提供一般装修公司所不具备的专门安装咨询服务，等顾客做好这些之后，业务员第二次上门，包括安装机器，安装内部联结，并提供顾客如何使用、如何保养等的培训服务。业务员的两次上门，均有相应的标准化流程，并且必须得到顾客的满意度评价。

　　为了做好服务，方太甚至拒绝网络销售，杜绝方太渠道商在淘宝之类的网站上开展B2C交易。即使和京东商城开展的B2C试点合作，方太在后端也有相应的服务机构进行匹配。方太自己的网上营销平台，只进行品牌推广和售前营销咨询，不开展在线订购和在线发货业务。方太非常重视渠道的形象建设，比如终端的形象设计、展示形式、展示理念，这些都是方太必须亲力亲为的。这方面方太的高标准和高努力，在整个行业中也是走在最前的。

　　在B2B方面，方太早就先于竞争对手开展了尝试。方太的ERP平台不仅仅是管理企业自身的采购、生产制造、库存和分销，其接口在某些区域甚至已经和苏宁国美的ERP进行了无缝对接，可以随时监控这些大型KA的库存，提供低库存预警。在新增渠道方面，整体精装修服务是方太极为看重的未来发展重点。目前，方太和全国十大地产公司都建立了战略合作伙伴关系，大多都达成了优先采购方太成套化产品的长期合作意向。在向这些地产商提供信息渠道方面，方太也走在了行业的前面，甚至在地产设计期间，方太就能介入，协同设计厨房装修与嵌入式厨电规划。这些努力，无不体现了方太在服务方面的深思熟虑和远见卓识。

　　方太对自己的服务战略界定的非常清楚：一是做到No.1，二是自营服务，不轻易外包。方太有自己的服务网点，但按照方太新的服务标准，可能98%网点做不到。一方面，方太在努力提升网点的服务质量，推行标准化服务质量制度；另一方面，大部分售后服务是方太自己完成的，将来也会继续将关键服务回收，不依赖渠道商。现在方太的服务质量标准已经做到行业最高，所以，“服务外包业是包不了的”，即使有非关键服务的外包，方太有自己的外包标准，那就是能通过方太的管理，达到方太的服务质量标准。

　　方太自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子公司，方太也正在逐步的将这些服务进行集中，在集团层面统一实施。为了便于沟通和管理，方太斥资千万筹建呼叫中心，一期200个坐席的系统将在8月底投入使用，呼叫中心的导入可以对信息管理、对服务流程进行全程监控和全程管理。

　　除了继续强化公司的服务战略之外，米博作为一个独立品牌的运营模式一经推出，就引起了人们极大的关注。米博作为专业高端热水器品牌，在研发上采取开放式研发模式，引进了美国ITW国际集团的等离子焊接，和德国瓦格纳公司的喷膛工艺，聘请了德国红点奖项的评委担当设计，充分体现了对全球优势资源的集成和整合，这与方太其他品牌的内部研发是完全不同的模式。方太在媒体上宣布，将向高端热水器领域全面发力，致力于家庭热水系统的解决方案，为顾客提供最舒适的洗浴体验。换而言之，至少在米博品牌的领域，除了为消费者提供足够好的服务之外，方太还在技术、产品和设计方面为客户提供全方位的解决方案，这就完全超越了方太原有的战略路径。

　　不过，这也毫无意外，在战略路径选择上，方太一直就是一个十足的颠覆者。所不同的是，他所颠覆和超越的，不是竞争对手，而是他自己。

　　通常一个企业的产品和服务做到了极致，再加上研发、生产、渠道等环节都有独一无二的优势，都会走向为客户提供解决方案的道路，比如IBM。这条路已经远远超越了一般服务的范畴，它是企业的品牌优势、研发优势、渠道优势，集合生产能力资源的整合运用。需求的整体解决方案需要供应商方方面面的信息与知识的储备、整合、分享，它是创新的集成，更是一种集成创新，茅忠群对米博寄予了巨大的期待。

　　可以预见，未来的方太，将通过业务转型和业务扩张，来实现自己对增长瓶颈的完美跨越。