沈总:
您好!
我是某某眼镜公司的小王,最近工作上有些问题困扰着我,想请你帮我做些分析并请教一下解决方案。
具体的情况是这样的:我们公司有家店目前有10名员工,包括一名店长和两名店助。09年10月份重新装修开业以来,我们一直实行“按个人业绩考核”的提成模式,除了店长是按全店总业绩拿提成外,其余的店员都是按个人业绩提成。实施这种提成方法之后,让我们看到店里的业绩较以前是有所提升,但有随之而来出现了很多弊端:
一、店里的员工时常会因为业绩的归属而产生争议、矛盾,甚至有些员工因此离职;失去了以往团队的凝集力和向心力。
二、原本店里的很多事情都是由店助帮忙处理的,但是由于也要做个人业绩,店助的压力比较大,使得自己没有心思去管理店务的事项 (一心站门口接待顾客)。
三、有些新员工,验光技术并不娴熟,但为了接这笔单子硬着头皮去验光,(店长正在忙,而她不想老员工一同分享业绩,所以宁可自己“单挑”),导致门店专业性有所下降。
四、员工之间的业绩矛盾、店助的工作状态,使得旗舰店管理起来出现很多问题,希沈老师帮忙出个点子,解我店之困,感激不尽。
……
以上内容是一位眼镜零售店长给我写来的邮件,因为邮件所反映的问题,在今天的眼镜零售企业中非常普遍,所以,决定将之作为一个案例,和同业分享。
在零售门店业绩考核分配制度中,团队业绩考核(俗称大锅饭)和个人业绩考核是最主要的两种模式。前者,强调团队协作,大家为了一个共同的目标群策群力,互帮互助;后者,则强调提高个人工作积极性,挖掘员工最大潜能。两种分配方法有共同之处,那就是多劳多得,无论团队考核还是个人考核,完成业绩的高低最终决定员工收入的多少。两种分配制度,也有着各自的缺陷。
采用团队业绩考核的企业,容易出现“滥竽充数”的现象,或者出现“三个和尚没水喝”的消极怠工;因为在这样的团队中,勤奋和偷懒的员工可以得到一样的待遇,那么人的惰性心里就会助长懒惰。在这样的团队中,表面上看,彼此一团和气,但是,那些积极进取、富有上进心的员工,容易丧失斗志,因为他们发现,即使自己再努力,也要背着落后的员工一起走。
采用个人业绩考核的企业,如同这位店长在邮件中写道的那样,人际关系非常紧张,员工和员工之间没有合作,只有竞争!在这样的团队中,业绩不好的员工会把原因推脱到其他人抢单身上,而业绩好的员工也往往成为众矢之的,拿了更多的奖金,心里依然不快乐。
所以,任何具有激励作用的分配制度,必然是一把双刃剑;企业在选择采用哪一种分配制度时,都必须周密考虑,如何发挥其正面积极的作用,同时把副作用降到最低。同时还要要考虑到这个企业的文化,历史,规模,经营模式更适合于哪一种方案。
目前有一种方法,是我本人比较推崇的,也在理咨询很多服务的项目中被运用,那就是团队和个人业绩考核相结合的方式。具体的做法是:
某个门店,销售人员(包括店长,店助和店员)的奖金总数,由该门店的团队业绩所决定,并且当业绩达到不同的高度时,奖金提成比例呈几何级数上升。比如,当一个门店一个月的业绩为10万以内时,提取业绩总额的2%作为奖金分配给店员;而当业绩超过10万,不到12万时,这个比例提高到3%,如果业绩超过12万,那么提成比例跳跃到5%。这个计算方法,和一般的团队业绩考核非常接近。所不同的是,奖金总额计算出来后,并不是按照店员人数平均分配的,而是根据每个员工对于业绩贡献的大小进行差额分配。充分体现多劳多得的分配原则。比如说,某个月,该店业绩完成11万元,按上述比例计算,奖金总额为3300元。而该门店共有6名店员,根据他们对业绩贡献的大小,奖金分别分配到每个人,最高和最低的落差可以达到200~300元。
当采用上述的分配方式时,员工之间就有必要相互合作。我和员工经常开玩笑说,只有锅里多了,碗里才会多。一个顾客流失,就会是总体业绩少了一块;一个顾客的潜力被挖掘出来,总体业绩就会多了一块,甚至刚好突破一个考核基准线,使得提成比例累进。无论哪个员工业绩完成额高,对总体奖金都有贡献。与此同时,表现积极,贡献大的员工,仍可以得到肯定和嘉许。
使用这个分配办法的成败关键,在于如何对员工的工作表现进行公平,公开,公正的考核。而这不仅是制度问题,也是执行问题。企业必须制定合理、清晰、全面的考核标准,而店长应该能够利用这个考核分配制度来充分调动员工积极性,以创造一个又一个业绩高峰。
为了避免员工只顾业绩,对于店铺维护整理,顾客回访,商品管理等工作都漠不关心,在个人考核时,可以将这个项目作为考核的一个维度,占有一定的比重。同时,这个员工是否具有协作性,是否愿意和善于帮助伙伴;这个员工是否认真学习专业知识,不断提升个人专业水平;都可以作为考核的一个维度,在整个考核中占有相应的权重。而每位员工的销售业绩肯定是进行考核时最关键的一项指标,占有较大的权重,这个业绩指标可以是金额,也可以是成交笔数,或者是金额与笔数的一个加权平均值。这样,员工为了得到更多的奖金,就必须付出店长的工作安排,主动帮助需要帮助的伙伴,既考虑到成交单价,也把握好每个顾客避免流失。
制度建立好之后,就是一个向下宣贯的过程。务必让每个员工知道,公司的要求是什么,怎样才可以让员工获得更多的劳动报酬。在日常工作中,店长要细心观察,及时记录,现场沟通,让员工了解自己的工作表现和公司的考核标准之间,差距在哪里,差距有多大。
当员工之间,因为个人业绩考核产生矛盾分歧时,店长就要立刻和当事人沟通,使他们明白整套考核体系是如何运作的,没有团队精神,即使业绩很高也不会得到嘉奖,因为协作精神已经被列为考核项目之一,发生员工的争执,那么双方这项得分就会被部分甚至全部扣除。
小王在邮件中提到的几个问题,用以上的方法可以得到解决。
首先,要在制度上进行调整,把团队协作,总体业绩,店铺运营,甚至顾客满意度等因素融入到考核当中,依然是采取多劳多得的方式,但是这个“多劳”的内涵和外延发生了变化,不再是单纯的个人业绩,还有其他考核要素。员工知道如何才能“多得”的时候,自然就会朝这个方向去努力。比如,当我们把员工的专业技能也列入考核内容,那么技术落后的员工就会愿意利用下班时间来学习验光、整形,因为他们都希望考核能够有个理想的成绩。
而当员工之间,因为业绩归属问题产生争执的时候,店长就可以找到当事人进行个别沟通。通过沟通,让他们明白两个道理:首先,这笔业绩无论记在谁的名下,都是为店铺总业绩添了一块砖,只有继续不断地添砖加瓦,才能够让我们的大厦(业绩目标)早日建成;其次,店长也要告诉他们,员工之间的团队协作性也是考核的一个内容,不要为了“你的还是我的”真得面红耳赤,而最后,都在团队协作性上被扣分,就得不偿失了。店长也应该利用一些案例进行现场教育,并且在团队中树立标兵。
作为店助,在整个门店中扮演着两个角色。他们分担着店长一部分的管理职责,甚至在店长不当班时,店助就是当下的店长;同时,他们也要为门店的业绩负责,带领店员共同刷新新的业绩记录。所以,对于店助的考核,也不再是单纯的业绩而已,应该包括小组业绩,个人业绩,各项管理工作执行情况等等。只顾站在门口迎接顾客,虽然可以帮助他们完成一项指标,但其他指标如何去做呢?
为了实现总体业绩目标,使得大家可以得到一个更高的奖励比例,店长就可以把员工们组织起来,用各种有效的方式组成销售小组。可以相互协作,可以相互支援,也可以负责前后道工序。这样,顾客满意度提高,销售成功率提高,成交单价提高,所以员工的个人收入也一起“水涨船高”。
除了在制度上作出调整,在执行中,团队也可以建立一些规则,来处理分歧。宝岛眼镜采用员工编号轮岗的方式来避免抢单,这就是一种规则。但如果生硬的执行规则,也会产生问题。比如一个对隐形眼镜并不精通的员工,刚好轮到接待一位对隐形眼镜颇为挑剔的顾客,此时,店长就可以发挥协调作用,安排隐形眼镜销售高手前去支援。在交易完成之后,立刻邀请两位同事分享刚才的经验和此时的感受。前一位员工会承认,不是同伴的协助,这笔生意不可能如此顺利;而后一位员工也会因为在同伴遇到困难时伸出了援手,而在考核中得到一个加分。更重要的是,我们的大厦有添加了一个重要的基石。当规则执行中,遇到了始料未及的问题,则可以通过店铺会议来协商决定。俗话说,三个臭皮及顶一个诸葛亮,团队遇到的问题,可以交给团队来讨论;讨论的结果不重要,重要的是讨论过程中,彼此进行换位,聆听对方的心声,最后达成共识。
总之,这位店长所提出的问题,需要两个方面去解决。一个方面是制度上的修订,克服个人业绩考核的弊端,把团队考核融入进来——个人成就集体,集体涵盖个人。另一方面是执行中的沟通和共识。
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