眼镜零售 如何走出门店管理困境？

　　沈总：

　　您好！

　　我是某某眼镜公司的小王，最近工作上有些问题困扰着我，想请你帮我做些分析并请教一下解决方案。

　　具体的情况是这样的：我们公司有家店目前有10名员工，包括一名店长和两名店助。09年10月份重新装修开业以来，我们一直实行“按个人业绩考核”的提成模式，除了店长是按全店总业绩拿提成外，其余的店员都是按个人业绩提成。实施这种提成方法之后，让我们看到店里的业绩较以前是有所提升，但有随之而来出现了很多弊端：

　　一、店里的员工时常会因为业绩的归属而产生争议、矛盾，甚至有些员工因此离职；失去了以往团队的凝集力和向心力。

　　二、原本店里的很多事情都是由店助帮忙处理的，但是由于也要做个人业绩，店助的压力比较大，使得自己没有心思去管理店务的事项 （一心站门口接待顾客）。

　　三、有些新员工，验光技术并不娴熟，但为了接这笔单子硬着头皮去验光，（店长正在忙，而她不想老员工一同分享业绩，所以宁可自己“单挑”），导致门店专业性有所下降。

　　四、员工之间的业绩矛盾、店助的工作状态，使得旗舰店管理起来出现很多问题，希沈老师帮忙出个点子，解我店之困，感激不尽。

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　　 　　以上内容是一位眼镜零售店长给我写来的邮件，因为邮件所反映的问题，在今天的眼镜零售企业中非常普遍，所以，决定将之作为一个案例，和同业分享。

　　在零售门店业绩考核分配制度中，团队业绩考核（俗称大锅饭）和个人业绩考核是最主要的两种模式。前者，强调团队协作，大家为了一个共同的目标群策群力，互帮互助；后者，则强调提高个人工作积极性，挖掘员工最大潜能。两种分配方法有共同之处，那就是多劳多得，无论团队考核还是个人考核，完成业绩的高低最终决定员工收入的多少。两种分配制度，也有着各自的缺陷。

　　采用团队业绩考核的企业，容易出现“滥竽充数”的现象，或者出现“三个和尚没水喝”的消极怠工；因为在这样的团队中，勤奋和偷懒的员工可以得到一样的待遇，那么人的惰性心里就会助长懒惰。在这样的团队中，表面上看，彼此一团和气，但是，那些积极进取、富有上进心的员工，容易丧失斗志，因为他们发现，即使自己再努力，也要背着落后的员工一起走。

　　采用个人业绩考核的企业，如同这位店长在邮件中写道的那样，人际关系非常紧张，员工和员工之间没有合作，只有竞争！在这样的团队中，业绩不好的员工会把原因推脱到其他人抢单身上，而业绩好的员工也往往成为众矢之的，拿了更多的奖金，心里依然不快乐。

　　所以，任何具有激励作用的分配制度，必然是一把双刃剑；企业在选择采用哪一种分配制度时，都必须周密考虑，如何发挥其正面积极的作用，同时把副作用降到最低。同时还要要考虑到这个企业的文化，历史，规模，经营模式更适合于哪一种方案。

　　目前有一种方法，是我本人比较推崇的，也在理咨询很多服务的项目中被运用，那就是团队和个人业绩考核相结合的方式。具体的做法是：

　　某个门店，销售人员（包括店长，店助和店员）的奖金总数，由该门店的团队业绩所决定，并且当业绩达到不同的高度时，奖金提成比例呈几何级数上升。比如，当一个门店一个月的业绩为10万以内时，提取业绩总额的2%作为奖金分配给店员；而当业绩超过10万，不到12万时，这个比例提高到3%，如果业绩超过12万，那么提成比例跳跃到5%。这个计算方法，和一般的团队业绩考核非常接近。所不同的是，奖金总额计算出来后，并不是按照店员人数平均分配的，而是根据每个员工对于业绩贡献的大小进行差额分配。充分体现多劳多得的分配原则。比如说，某个月，该店业绩完成11万元，按上述比例计算，奖金总额为3300元。而该门店共有6名店员，根据他们对业绩贡献的大小，奖金分别分配到每个人，最高和最低的落差可以达到200~300元。

　　当采用上述的分配方式时，员工之间就有必要相互合作。我和员工经常开玩笑说，只有锅里多了，碗里才会多。一个顾客流失，就会是总体业绩少了一块；一个顾客的潜力被挖掘出来，总体业绩就会多了一块，甚至刚好突破一个考核基准线，使得提成比例累进。无论哪个员工业绩完成额高，对总体奖金都有贡献。与此同时，表现积极，贡献大的员工，仍可以得到肯定和嘉许。

　　使用这个分配办法的成败关键，在于如何对员工的工作表现进行公平，公开，公正的考核。而这不仅是制度问题，也是执行问题。企业必须制定合理、清晰、全面的考核标准，而店长应该能够利用这个考核分配制度来充分调动员工积极性，以创造一个又一个业绩高峰。

　　为了避免员工只顾业绩，对于店铺维护整理，顾客回访，商品管理等工作都漠不关心，在个人考核时，可以将这个项目作为考核的一个维度，占有一定的比重。同时，这个员工是否具有协作性，是否愿意和善于帮助伙伴；这个员工是否认真学习专业知识，不断提升个人专业水平；都可以作为考核的一个维度，在整个考核中占有相应的权重。而每位员工的销售业绩肯定是进行考核时最关键的一项指标，占有较大的权重，这个业绩指标可以是金额，也可以是成交笔数，或者是金额与笔数的一个加权平均值。这样，员工为了得到更多的奖金，就必须付出店长的工作安排，主动帮助需要帮助的伙伴，既考虑到成交单价，也把握好每个顾客避免流失。

　　制度建立好之后，就是一个向下宣贯的过程。务必让每个员工知道，公司的要求是什么，怎样才可以让员工获得更多的劳动报酬。在日常工作中，店长要细心观察，及时记录，现场沟通，让员工了解自己的工作表现和公司的考核标准之间，差距在哪里，差距有多大。

　　当员工之间，因为个人业绩考核产生矛盾分歧时，店长就要立刻和当事人沟通，使他们明白整套考核体系是如何运作的，没有团队精神，即使业绩很高也不会得到嘉奖，因为协作精神已经被列为考核项目之一，发生员工的争执，那么双方这项得分就会被部分甚至全部扣除。

　　小王在邮件中提到的几个问题，用以上的方法可以得到解决。

　　首先，要在制度上进行调整，把团队协作，总体业绩，店铺运营，甚至顾客满意度等因素融入到考核当中，依然是采取多劳多得的方式，但是这个“多劳”的内涵和外延发生了变化，不再是单纯的个人业绩，还有其他考核要素。员工知道如何才能“多得”的时候，自然就会朝这个方向去努力。比如，当我们把员工的专业技能也列入考核内容，那么技术落后的员工就会愿意利用下班时间来学习验光、整形，因为他们都希望考核能够有个理想的成绩。

　　而当员工之间，因为业绩归属问题产生争执的时候，店长就可以找到当事人进行个别沟通。通过沟通，让他们明白两个道理：首先，这笔业绩无论记在谁的名下，都是为店铺总业绩添了一块砖，只有继续不断地添砖加瓦，才能够让我们的大厦（业绩目标）早日建成；其次，店长也要告诉他们，员工之间的团队协作性也是考核的一个内容，不要为了“你的还是我的”真得面红耳赤，而最后，都在团队协作性上被扣分，就得不偿失了。店长也应该利用一些案例进行现场教育，并且在团队中树立标兵。

　　作为店助，在整个门店中扮演着两个角色。他们分担着店长一部分的管理职责，甚至在店长不当班时，店助就是当下的店长；同时，他们也要为门店的业绩负责，带领店员共同刷新新的业绩记录。所以，对于店助的考核，也不再是单纯的业绩而已，应该包括小组业绩，个人业绩，各项管理工作执行情况等等。只顾站在门口迎接顾客，虽然可以帮助他们完成一项指标，但其他指标如何去做呢？

　　为了实现总体业绩目标，使得大家可以得到一个更高的奖励比例，店长就可以把员工们组织起来，用各种有效的方式组成销售小组。可以相互协作，可以相互支援，也可以负责前后道工序。这样，顾客满意度提高，销售成功率提高，成交单价提高，所以员工的个人收入也一起“水涨船高”。

　　除了在制度上作出调整，在执行中，团队也可以建立一些规则，来处理分歧。宝岛眼镜采用员工编号轮岗的方式来避免抢单，这就是一种规则。但如果生硬的执行规则，也会产生问题。比如一个对隐形眼镜并不精通的员工，刚好轮到接待一位对隐形眼镜颇为挑剔的顾客，此时，店长就可以发挥协调作用，安排隐形眼镜销售高手前去支援。在交易完成之后，立刻邀请两位同事分享刚才的经验和此时的感受。前一位员工会承认，不是同伴的协助，这笔生意不可能如此顺利；而后一位员工也会因为在同伴遇到困难时伸出了援手，而在考核中得到一个加分。更重要的是，我们的大厦有添加了一个重要的基石。当规则执行中，遇到了始料未及的问题，则可以通过店铺会议来协商决定。俗话说，三个臭皮及顶一个诸葛亮，团队遇到的问题，可以交给团队来讨论；讨论的结果不重要，重要的是讨论过程中，彼此进行换位，聆听对方的心声，最后达成共识。

　　总之，这位店长所提出的问题，需要两个方面去解决。一个方面是制度上的修订，克服个人业绩考核的弊端，把团队考核融入进来——个人成就集体，集体涵盖个人。另一方面是执行中的沟通和共识。