郁美净 擎民族品牌旗帜 践科学发展道路

　　郁美净集团企业标志由一只飞翔的孔雀构成，寓意郁美净追求更高、更远的发展目标。坐落在红旗路上的郁美净集团，白墙红顶，沉敛低调又难掩勃勃生气。大门右侧，五六只花孔雀在“郁美净孔雀园”中闲庭信步，神采奕奕。

　　时光回溯到1979年：郁美净集团的前身天津市第二日化厂，经过市场调研，决定避开日渐成熟的成人化妆品市场，另辟蹊径，研制儿童护肤品。上世纪80年代初，企业以“馥郁芬芳，美丽洁净”为基调，确立注册了“郁美净”商标，并先后研制出郁美净西林蜜、郁美净儿童霜等多种产品。“当年有统计数据显示，人均消费化妆品的标准是2.4元，但郁美净儿童霜的销售量达到60亿吨。”谈起这段往事，郁美净集团党委副书记郭秀敏满脸自豪。

　　从濒临破产中突围

　　1994年，郁美净企业濒临破产，房产、地契全被银行做了抵押。对内，发不起员工工资和股金；对外，还不起筹备资金等债务。就在这种境况之下，张金奎走马上任，担负起郁美净企业发展重任。

　　当时，债主天天上门。面对困难，张金奎没有退缩。他说：人要干成点事，总是要有一点精神，有了这种精神，就没有克服不了的困难。为了拥有更多自主权，他果断终止了与乡镇企业联营的合同，退回两辆豪华轿车，领着大家过苦日子。在企业借贷无门的情况下，硬是从清库中盘活资金30万元，成为企业发展的“星星之火”。

　　1994年以前，郁美净的销售市场还仅仅囿于京津冀和东北部分省市。但张金奎在心中为郁美净编织了一个梦想，那就是要在全国各地建立起属于郁美净自己的销售网络。用他的话说，就是“市场永远不会疲软，要说疲软只有我们的产品疲软、管理疲软、技术疲软。”为了打开市场，张金奎率先在员工工薪制度上做了很大调整，增加业务提成，使得业绩好的业务员工资能够高于管理层老总工资。“这在当时的业界属于创新之举。”郭秀敏这样解释。

　　不仅如此，张金奎亲自身背肩扛新产品、样品带领业务员爬山涉水下市场探路。甚至云南、贵州、四川等边远地区，敲开了一个个售货窗口。经过3年努力，郁美净在全国建立了20个郁美净经营部，在全国大中型商场和5000平方米以上规模的超市，建立了700多个形象专柜。

　　从1997年开始，郁美净集团公司进行从管理创新到产品定位的调整，集团实施“四个一工程”，即保证年产值超过１亿元，扩大产品种类、扩大销售量，在销售结构方面新产品要占产品总量的三成以上。就在这一年，集团营业额达到1亿元，利润1000万元，人均收入达到了10000元/年。

　　正是他们用现代经营理念做终端市场，如今，郁美净销售网络遍及全国，成功的与沃尔玛、家乐福、好又多、欧尚、华润万家等大型连锁超市签订联采联销，产品进入自营、A类超市2000多家，B、C类超市不计其数，在全国设有多家商场专柜及10家郁美净化妆品专卖店。销售收入在连续13年保持两位数增长的基础上，2009年实现销售收入4.7亿元，增长20%。

　　第二次腾飞

　　2000年以来，郁美净获得了较快发展，综合实力不断增强，经过9年的顽强拼搏和市场洗礼，企业规模、实力得到进一步壮大，2008年企业实现利润增长14%，职工人均收入增长15%。自主研发了12条袋装自动生产线，4条瓶装半自动生产线，2009年自动生产线达到20条，2010年，集团新增2条瓶装自动化生产线，彻底向全自动化生产迈进，集团公司发展速度位居全国同行业前列。

　　多年来，郁美净产品结构不断优化。围绕提升郁美净品牌形象，企业加大了产品研发、改造和完善的力度，仅2008年，郁美净就推出全新产品21个套系、36种产品，以产品创新引领时尚，逐步打进高端市场，形成儿童系列、成人系列、美容美体系列、孕婴系列共同发展的格局。同时，还成功推出AOLAI系列、植萃系列等功能型新品，填补市场空白，全力扭转了靠袋装润肤霜打天下的局面。

　　近几年来集团完成了郁美净儿童霜由25g袋装逐渐向30g硬盒装的转移，其销量同比增长65%；大力推广浴后乳液这一重点品类，引领市场消费新时尚，销售同比增长48%；将金牌儿童霜和金牌儿童嫩肤露确立为儿童系列的主打产品，使金牌霜在2007年大幅增长的基础上，2008年再创新高，同比增长13%，金牌露连续两年分别增长24%和22%……

　　2009年，面对这经济环境的不景气，化妆品行业进入“严冬”。在这样的背景下，为了应对“金融危机”，郁美净提出了“抢市场、抢原料、抢人才”的“三抢”抗危机对策。2009年2月15日，在天津由温家宝总理主持召开的企业座谈会上，总理对于郁美净抓住市场原料降至最低点批量储备的做法给予肯定，对于郁美净化妆品这个民族品牌越做越好、越做越大给予高度评价。张金奎表示，充分认识、积极用好郁美净新的发展机遇期，“做大做强郁美净是我们肩负的重大民族责任，实现郁美净更好更快发展是广大员工寄予我们的厚望”。

　　经过一番市场调整，遭遇“金融危机”初期的4个月，郁美净集团就已经完成了上半年的任务额。

　　“家”文化的凝聚力

　　多年以来，郁美净坚定走“家”文化的路线也是成就其口碑和品牌凝聚力的有力策略。

　　有调查结果显示，企业的最大盈利因素来源于有绝对忠诚度的员工。这一结论与张金奎的观点不谋而合。上世纪九十年代中后期，当时业界合资风盛行，面对郁美净的困境，很多外资企业都向郁美净伸出了橄榄枝。如在一次合资谈判中，外商提出，要合资须削减2／3的职工。张金奎则认为，合资的目的是做大做强企业，但原则是不能损害职工的利益。他说，如果减员，首当其冲的是那些曾为企业做出贡献的老职工，他们是企业的功臣，郁美净的发展怎能离开这样一批中坚力量呢。张金奎顶住各方压力，坚信不合资企业也一定能干好。

　　在张金奎看来，企业就是一个家，每个员工都是家里的一份子，少了谁都不完整。在他的这一思想引导下，从1994年最困难之时，到企业盛行改制之初，以及近年蔓延而来的金融危机的风口，郁美净从来没有削减过员工。现在集团在职人员500多人，其中退休老职工近700人。

　　为了安顿好退休职工的养老问题，工会组织特意成立了退管部门。“郁美净经过三十多年的发展从一个街办小厂发展到如今的企业集团，这与‘家’文化是分不开的。”谈到企业文化，张金奎如是说。他认为，企业文化也是竞争力，“家”文化即是凝聚小家，发展大家，回报国家。

　　郁美净招贤纳士，深谙人才战略的重要性。“我们不仅要吸引人才，还要留住人才、挖掘人才价值，我们通过‘家’文化调动员工的积极性和创造性，营造和谐发展的企业氛围。”郁美净集团党委副书记郭秀敏告诉记者。据了解，为打造具有凝聚力的“家”文化，郁美净深化内部产权制度改革，让全体员工持股，建立企业与广大职工的利益共同体。
（lee）