专家解读：持续改进的管理模式——六西格玛

　　何桢 天津大学管理与经济学部副主任，教授、博导；全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任。曾为摩托罗拉（中国）电子有限公司、华为、联想、美的、太钢等多家知名企业进行过管理咨询和培训。
 

　　记者：什么是六西格玛，为什么会形成一股风靡世界的管理热潮？
何桢：六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业流程、实现客户满意的管理方法。它通过系统、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务水平、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛之所以成为一股风靡世界的管理热潮，与它为企业带来的效益是分不开的。如摩托罗拉推行六西格玛后，从1987年到1989年，质量水平提高了10倍；1989年到1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年时间内节约了22亿美元。上世纪90年代到本世纪初，世界知名企业纷纷引入六西格玛，如美国的GE、福特、戴尔，韩国的三星、LG,日本的东芝等等，绝大多数公司均取得了明显收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。
 

　　记者：什么样的企业需要六西格玛？我了解到的成功实施六西格玛的企业多数是制造类企业，服务业也适用吗？
何桢：六西格玛管理既有在制造业成功实施的案例，也有在服务业成功实施的案例。六西格玛管理的哲理并没有制造业和服务业的区别。国外有很多金融服务业、医疗服务业、酒店行业成功实施六西格玛的案例。另外，即使对于制造业，服务也是非常重要的，比如GE是一个典型的制造类企业，但也提出要把GE打造成为服务的GE。很多制造类企业在推行六西格玛时，都有相当一部分项目是服务类项目。在国内，也有一些典型的服务类企业成功实施了六西格玛管理，如上海航空、海南航空等。据我所知，国内一些酒店也在尝试六西格玛。总之，六西格玛的应用领域在不断拓展，一开始是制造类企业的制造过程，然后是制造类企业的管理和服务，现在已拓展到金融、医疗等众多服务业。
 

　　记者：据您了解，中国企业实施六西格玛过程中存在哪些问题，如何克服？
何桢：六西格玛在中国经过近10年推广，逐渐得到企业界的广泛认可。据不完全统计，我国实施六西格玛管理的企业已超过500家，还有更多企业正跃跃欲试。从2007年至今，我们挑选了国内18家实施六西格玛管理比较成功的企业进行成熟度评估，发现中国企业的六西格玛管理水平日渐提升，但仍然存在许多有待改进的地方。
一是缺乏企业高层领导的支持与参与力度。六西格玛是一项自上而下的管理活动，高层的支持和参与是决定其成败的关键因素。企业要有一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队，职责是明确企业战略、建立组织保障、参与项目选择和评审、倡导六西格玛企业文化。同时，要有专门的高层领导作为六西格玛推进的倡导人，负责六西格玛实施的具体工作。
二是缺乏科学合理的项目实施规划。有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛黑带、绿带证书就可以了。事实上，离开项目实施，任何公司的黑带、绿带证书都没有实际意义。科学的规划应该包括：确定六西格玛实施高层领导团队、明确推进目标、制定推进计划、建立相应的激励制度等等。
三是机械地模仿。有些曾在某些大公司获得六西格玛黑带的人往往以专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业。虽然任何一种管理模式的理论和实践是可以借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。
四是基础管理相对薄弱。虽然六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础管理薄弱、基础数据不完善，建议这样的企业首先还是要抓好基础管理，操之过急地推进六西格玛可能难以达到预期结果。
记者：对那些准备尝试六西格玛的企业来说，六西格玛未来前景如何是他们最为关心的，您对此如何看待？
何桢：六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。六西格玛这个名字也许未来不再流行，但它所追求的建立持续改进的管理模式也许永远不会过时。
实施六西格玛是一项复杂的系统工程，对于企业来讲也意味着一场管理变革。六西格玛不是冲动、不是为企业脸上贴金、更不是空洞的口号，只有根据企业自身实际，踏踏实实地推进，中国企业才能走出一条有企业特色的六西格玛持续改进之路。xhl