李成东：苏宁应该急刹车 别把马拉松长跑当百米冲刺

　　泰坦尼克号，在世界航海史上曾被骄傲地称为“永不沉没的巨轮”。 爱德华·史密斯，拥有丰富航海经验的船长与泰坦尼克号，在1912年4月14日处女航中撞击冰山而葬身大西洋，还有1503名船员和乘客。

　　2012年的苏宁正面临着同样的挑战。做了二十多年零售的张近东，其面临的现实挑战已经不是让苏宁如何避免撞上冰山，而是已经撞上了冰山，如何让这艘巨轮前行，而不是坐等沉没。

　　　　“泰坦尼克号”是如何沉没的？

　　泰坦尼克号设计中，如果船上的16个防水舱只有4个进水的话，船还可以浮在水上，但不幸的是有5个底舱的外壁被冰山撕裂了，弃船是必然的选择。

　　苏宁作为中国最优秀的连锁零售商，如果在线零售只是占所有社会商品零售的20%也许没有影响，但不幸的是在过去的一年里，苏宁所处的家电3C品类，线上占比已经迅速从7%攀升至17%以上，而且还在加速度发展，弃线下发展线上也是必然的选择。苏宁不是如何预警，如何躲避冰山的问题，而是已经撞上了冰山。

　　2012年底马云和王健林对赌未来10年，在线零售能否占到社会零售总额的一半。也许包含餐饮服务在内，未必能够实现，但仅仅看家电和3C品类，在可预见的三五年内线上必然会超过线上，苏宁根本就没有10年的转型时间窗口。否则，随着线下市场被蚕食，而线上无法打败竞争对手京东商城，苏宁会如同泰坦尼克号永远的沉没。

　　当然，这绝对不仅仅是苏宁的命运，而是所有传统零售商所需要面对的挑战。

　　　　苏宁急转弯

　　2012年6月19日，苏宁增发55亿后，在其南京总部召开发布会，高调发布了“2011-2020新十年发展战略”，董事长张近东携高管团队集体亮相，从连锁店面、业绩、市场营销、电子商务等方面分别作了目标预期，并“撂下狠话”：苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元（线下3500亿，线上3000亿）的超级服务提供商。

　　时隔短短半年，苏宁为何再次伤筋动骨调整长期战略，必是事出有因。因为半年前制定的战略是根本没有办法完成的。不考虑线上苏宁易购收入，苏宁线下实体店收入2012年前三季度负增长1%，门店也从每年净新增300多家转为负增长，线下已经在萎缩已无可能增长。因此，线上收入变成了苏宁未来收入唯一增长点。为了适应新情况的变化，线上业务需要注入更多的资源，战略再次调整自然成为了必然。

　　否则，结局会如同国美一样。

　　国美电器11月19日公布了前三季度财务报告，国美前三季度净亏损6.87亿人民币，而去年同期净利润为人民币17.91亿元人民币。前三季度营收为360.57亿人民币，比去年同期人民币439.83亿人民币同比下滑约18%，前三季度国美电器的毛利率为15.88%，而去年同期的为18.85%，毛利率下滑了2.97%。已经通过消息渠道了解：黄光裕无心再战，百思买欲重返中国，黄则可能将国美出售给百思买。

　　简单总结：回顾2010年张近东言电商破坏价值毫无价值，到2011年言电商只是传统零售的补充，再到2012年结束后大动干戈调整战略，将电商视为苏宁的未来。中国零售业正在发生着翻天覆地的变革，而苏宁不得不调整战略，调整资源应对新的挑战。

　　　　苏宁放下的救生艇：提升线上业务地位

　　鉴于中国在线零售的快速发展，苏宁于2009年下半年上线苏宁易购，算是正式进军在线零售。回顾历史，2010年20亿，2011年59亿，2012年180亿，2012年第三季度苏宁易购营收占苏宁整体营收的16.94%，放之四海都是让人瞠目的业绩。然而问题是，在不顾用户体验，采取非可持续低价促销（零元购）的增长，在2013年能够持续吗？难。

　　期望苏宁电商能够有更大的突破，必须借力苏宁的各种资源，而原来的组织和业务架构体系是无法满足这些要求的。因此在此次战略调整中，与之前相比，最大变化是新建了三个经营事业部，连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部，将电子商务的线上业务重要性提升到与线下电商平等的位置。

　　至于说三个经营事业部下面结合实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的运营组合，如何理解解读就不重要了。

　　另外指望线上线下融合是没希望的，且不说很多用户根本就不去实体店体验再下单，就算用户去了实体店，难道就意味着到苏宁电商下单吗？苏宁的体验店，也可以是京东，可以是易迅网的体验店。至于线上线下价格同价，更是没有可能的。要么线下和线上同价，线下毛利润率19%降低到线上的7%以下吗？线上赚钱的生意就变成亏本生意，显然不可能。要么线上价格和线下同价，线上19%的毛利率怎么和坚持10%以下毛利率的京东、易迅网竞争。总而言之，关店会继续，剩余的门店资源，也看不出特别的价值来。

　　简单总结：电子商务是苏宁的未来，线下变成了线上的支持力量，线下变成了线上的补充。线上打仗需要支援，线下要支持要配合，那么线上的地位就要提升，各方的利益需要协同协调。背水一战，成败在此一役，张近东下了一个大赌注。

　　　　苏宁需升级改造

　　不管苏宁张近东怎么做，苏宁改成“云商”，还是“商城”，这些事用户看不到的，也不需要去关注。用户在苏宁买东西，只关注商品，价格和服务。苏宁的调整，能够让苏宁的商品丰富度提高吗？能够让苏宁的商品价格更加便宜吗？或者还是能够显著提升苏宁的服务品质，让苏宁电商的配送速度提升到当日达，次日达吗？

　　先让我们来比较一下苏宁京东之间在商品丰富度、成本效率和用户体验的差距。

　　苏宁的SKU不超过150万（小半是图书），而京东超过200万，如果你认真比较每个品类，直观比较更加明显，苏宁仅完成了横向的品类扩张，深度还很欠佳。

　　苏宁的整体库存周转天数在70天左右，而京东的整体库存周转天数为32天，具体到3C品类只有15天。苏宁的成本费用率上升到15-16%，而京东在8-9%左右(最新情况预估)。

　　苏宁电商的用户体验，除了大家电能够做到次日达，其它包括3C在内基本都要3-5天送达，甚至6-7天。送的慢，而且预测的送达时间也非常不准。而了解到京东最新的一个数据是去年第二季度订单平均下单到出库时间不到1小时，52%的订单，在出库后的4.2小时送达客户。

　　如何让商品更加丰富？需要庞大的合理布局的仓储体系，需要一个智能化的IT系统。如何让商品价格更低？需要高效的仓储物流体系，需要一个系统驱动的商品采销管理运营系统，做到低成本运营。如何让服务用户体验更好？还是需要一个成熟稳定的仓储物流体系，需要一个稳定的IT系统。当然，仓储物流以及IT系统，都需要一个能征善战的优秀团队。以上这些，苏宁有了吗？

　　苏宁电商仓储，大家电能够共用集团的仓储资源，但是包括3C、日用百货在内的小件仓储，以及最后一公里，需要另外筹建。按照苏宁的规划，12个分布全国的小件仓要到2015年底才完成建设。电商一日千里，等得起三年时间吗？

　　苏宁电商IT系统，苏宁是一家对IT系统不可谓不重视的零售企业。但相比较于优秀电商而言，还远远不够，否则就不会把核心系统交给第三方服务商了。因为无论是Amazon，还是国内的京东，易迅网都是自建的IT系统。至于交给第三方服务商如何，看用户投诉即可知。苏宁易购之前的投诉中，大部分来自IT系统，比如日常都出现这样的情况：网页打开速度慢甚至无法打开、商品无法正常下单，支付不成功，返券系统不默认……而这些问题在促销日更加多。IT系统，已经成为了苏宁电商发展的核心瓶颈，而且严重制约了后续的发展。

　　简单总结：苏宁电商很重要，但是打造苏宁电商核心竞争力的两项重要能力仓储物流和IT系统，做得并不好，而且两三年内无望解决。所以苏宁电商必然还是会维持在一个高成本运营，以及较差的用户体验的运营状态。知己知彼方能百战百胜，苏宁对其竞争对手了解还不够深。

　　　　苏宁应该急刹车

　　昨日和同事晚餐，我说苏宁面临着巨大的挑战，是有可能出人意料出局的。同事赞同苏宁所面临的困境，也觉得苏宁新的战略也无太多的亮点，但不会出局。因为苏宁政府关系之强，而不会让它倒闭，苏宁背后几家PE不愿意让它倒。退一万步，苏宁在线下拥有大量地产资产，变卖了，也够苏宁活几十年。

　　当然生意不是这么做的，从我个人的角度来看，苏宁不要急于完成它的6500亿，不要急于去打败京东。零售是马拉松长跑，不在一城一池得失，搭建一个规模化成长的基础才是关键所在。零售做好了，什么供应链金融、大数据，也就自然而然了。零售做不好，其它“云商”概念，如水中月镜中花，是没有意义的。

　　简单总结：苏宁提“云商”概念，可以给投资人听，给政府听，得到更多的支持。但做好零售还是根本，还得继续关注成本效率，关注用户体验，因此现阶段改造仓储物流体系，完善IT系统，才是更加关键的，这些都需要时间，需要苏宁将电商刹车，慢下来。

　　　　对苏宁的希望，别把马拉松长跑当百米冲刺

　　我希望苏宁转型成功，为什么？因为无数的传统企业都在盯着看苏宁，之前无数的零售商品牌商企业都试过了，都失败了。如果像苏宁这样如此坚决转型，如此愿意投入海量资源，拥有如此优秀的执行力强的团队的零售商都转型失败了，传统零售商转型的心，真的要死了。

　　借用我回同事的一句话结尾：2013年是电商关键的一年，可以说苏宁成败在此一役，但最重要的是如何打造一个低成本高效率，并保证用户体验的可规模化成长基础。零售，是马拉松长跑，不是100米冲刺。