老员工爆料：24券倒闭背后的“不靠谱”事件

　　最近看《邓小平改变中国》（大陆译为《邓小平时代》），在毛泽东逝世，邓小平复出后，有些人建议把之前的错误都推给毛泽东，但邓小平说，“过去的很多决定，我都参加了，因此所有的错误，我们都有份。”

　　24券的倒闭，也不是杜一楠一个人的责任，所有身在其中，尤其是身居高位者，均需承担责任，这对每个人今后的个人发展也有帮助。

　　我是一个24券的老员工，从我的角度来简单分析一下公司失败的原因：

　　1、竞争环境：最初公司按照10-15%的毛利去和商家谈合作.但渐渐地，很多竞争对手开始恶意竞争，24券谈好了10%的毛利，转天竞争对手过去说，“我们只要5%的毛利，我们网站先上吧”，当24券也降到5%的毛利要求时，竞争对手又回说，“我们可以不赚钱，就单纯走流水，拓流量吧”，激烈的竞争让商家和消费者都享受到了实惠，唯独让团购网站变成了不赚钱只赚吆喝的“活雷锋”。

　　2、战略方向：2011年4月起，24券的战略方向放弃稳健拓展的思路，调整为“快速扩张”，分站开到104个城市，员工增长到4500人，在这种扩招状态下，为了快速招聘到位，各岗位给出的工资都非常高，平均在四五千元，但实际上，高薪也未能找到高人，队伍鱼龙混杂，有些甚至是竞争对手公司过来的“卧底”，谈好的商家优先在竞争对手的团购网站上单，之后才在24券上单，这种战略是投资人与公司共同制订的，双方确实都应反省，而作为CEO，杜一楠是应当承担责任。

　　3、管理体系：24券的管理根本不足以支撑4500人的组织架构，缺乏“总结”与“追责”，给公司造成多大的损失，都不需要承担一分钱的责任。举个例子，在做“保量团购”时，24券向大量商家总计支付了近2000万元的保证金，却没有人负责在团购项目结束后收回保证金，因此后期当业务员离职，商家倒闭，很大一部分保证金已无法收回；再说个细节，公司没有正常的沟通、管理体系，很多时候，在部门与部门之间沟通时，不是直接沟通，而是都要通过CEO、COO来沟通，因此，当时公司的一大景观是，每天CEO和COO办公室门前都排着长队，等着请示工作，等着协调部门沟通，等着签字，等着反映问题，后来CEO和COO都专门配了秘书或助理，安排约见事宜，但仍然无法从根本解决问题，CEO、COO连午餐吃盒饭的时间都要用于这类沟通；全公司4500人，每天出现各种各样的问题，但我从未听说有哪一个人对错误负过责任，或者因此被扣过一分钱工资。

　　4、激励体系：实物团购团队按照销售额的8-10%给销售人员提成，但某些知名品牌商品的毛利也许只有5%，这就意味着，公司在亏钱做流水；某个刚毕业几个月的销售人员，一个月光提成就拿到2-3万元，这样的公司怎么会不亏损？

　　5、成本控制：说实话，在24券时，我感觉只有“成本”，从没“控制”。不论何种岗位都统一由总部配发电脑，4500台电脑的采购量，使24券在中关村都出了名，我的一名下属在去另一家网站面试时，对方说，你们24券特有钱吧？连中关村卖电脑的都知道跟你们行政人员搞好关系能多赚钱。

　　在扩张时期，在104个城市租赁办公室，还要预留20-40%的办公室空间，为将来增加20%以上人手做准备，有些分站站长根本没有创业精神，自己占用的办公室，都比24券的CEO办公室大4-5倍，买一个老板台也比杜一楠的办公桌风光得多，动辄数千元。加班公司提供盒饭，因此每天晚上都有好多人加班，只是盒饭吃完后，大部分人就不见踪迹了。

　　公司在三里屯SOHO租下了四层楼，成本、投入产出从未被提及，在公司运营状况出现困难时，公司招聘了一个CFO，并开始做月度预算，但只做了两次，CFO离职后预算工作也基本上不了了之，改为各部门负责人直接对CEO、COO做预算，但这种预算更多是描述性的，只要部门总监有一定口才，预算大部分都可以通过审核。

　　最后再举一例，24券很崇拜阿里巴巴，因此招聘了一些阿里巴巴的人做培训，每月把全国不同岗位的员工统一召集到总部培训，坐火车、飞机，住公司附近酒店，也非常浪费，如果培训有作用，这种浪费就是值得的，但很遗憾，培训的内容更像是直销行业的洗脑，看起来热闹，但对工作人员的实际工作，指导意义不大。

　　5、现金控制：我不了解太多情况，因此仅举一例：有员工父亲生病，便写了借款单，以工作名义借出8万元钱，半年多未还，财务催过，但后来也不了了之，24券倒闭之时，不知这部分钱是否已收回？

　　6、危机管理：24券遇到过多次危机公关的场景，但除了发布软文之外，没有任何积极主动的解决办法，这种方式失去了消费者的信任，而在现金流紧张时，通过卖中石化加油卡，快速汇集资金，等于向消费者借钱，之后再退款给消费者，经媒体报道后，这种信任感消磨殆尽。

　　在2012年初处理商家货款时，24券的一个部门和一家外聘的公司，专门用来接待来讨债的商家，他们通过各种办法降低商家借款额度，同时也有些害群之马向商家索取回扣，谁愿意付回扣，谁就能优先结算货款，这样一来，商家对24券的信任也逐渐降至低点，而在整个过程中没有采取任何危机公关行动，销售额跌至原来的10%以下。

　　7、企业文化：24券创业初期，很多人挤在一起住，每天晚上加班，大家像一家人一样，苦中作乐。但是发展到一定规模之后，有些人已经不适合，有些管理方式也不再适用，当有人向COO、CEO反映这类员工的问题时，得到的答复会是，“他属于创业元老，很敬业的，到现在还每天住在公司会议室。”而真实的情况是，那人虽然晚上睡在公司会议室做样子，但白天基本上都在外面，因为他已经创立了属于自己的另一间公司，通过一些手续，将商家的产品、服务转到自己的公司名下，然后再转一次手卖给24券，这无形之中提高了团购价格，也破坏了团队士气，很多人面对这种行为敢怒不敢言，能力强的人则因为这种不公平现象直接离职。

　　2011年十月，鼎晖派代表参加了当月的“战略聚焦会议”，会上对各个分站站长和各部门总监的月度销售策略进行质询，很多站长和总监被问得体无完肤，因为他们根本没有所谓策略，只是在为工作而工作，或为薪水而工作。会后，公司召集总监以上人员开会，宣布鼎晖可能会中止投资，每月近3000万元的工资成本，还有给商家结款等项目都会影响公司现金流，为了公司能继续活下去，希望总监以上人员工资降到3000元，政策向一线员工和商家倾斜，优先给普通员工发工资，优先给商家结算货款， 大家在会上纷纷表态支持，甚至有老员工表示可以不领工资，但是这次会议之后，有部分管理者陆续离职了。

　　在春节前，总监以上员工被通知到公司领取一份礼物，到了公司楼下，避开讨债商家的视线，在某楼层拐角处，像地下党接头一样领取了一个纸袋，打开来，里面有一块德芙巧克力，和24元现金的红包，以及杜一楠的亲笔信：24元代表对24券的信心，巧克力代表阿甘精神。