北京三联韬奋图书中心改制后二次创业

　　 　　本报讯　京城著名文化地标之一，北京三联韬奋图书中心9月28日成功改制为由生活·读书·新知三联书店独家控股的股份有限公司，同时更名为北京三联韬奋书店有限公司，站在了发展的新起点上。

　　 　　其更名背后，透露出的是中心改制后正在压力下走向市场。能否走出山重水复疑无路的困境，迎来柳暗花明又一村，这可以说是二次创业，考验，也才刚刚开始。

　　 　　窘境：文化地标面临破产

　　 　　北京三联韬奋图书中心是由生活·读书·新知三联书店于1996年创立的文化企业，是一个以哲学社会科学、文学、艺术图书为主体，兼及音像制品、文化用品销售，辅以展览、讲座、学术交流的综合性文化活动场所。多年来，中心秉持传播文化学术的特色，成为京城著名的文化地标和读者心中的精神家园。然而，近年来，由于体制机制等诸多原因，加之网络书店的冲击和人们阅读习惯的改变，中心遭遇了前所未有的困难。

　　 　　2009年年中，中国出版集团公司酝酿整体上市，北京三联韬奋图书中心作为三联书店的一部分将被打包到上市公司中。据会计事务所审计，截至2009年8月31日，北京三联韬奋图书中心亏损2286万元，已到了资不抵债的程度，不仅自身生存难以为继，对三联书店的利润也构成了严重影响。

　　 　　当时，最简单的办法就是破产。坚守还是放弃，成了摆在三联书店领导班子面前的一道难题，而且，这道难题必须破解，别无选择。

　　 　　自救：保住品牌力推改制

　　 　　调整后的三联书店领导班子高度重视中心的生存和经营问题，决心不惜一切代价保住和发展这个品牌。

　　 　　大家分析了图书市场的现实和中心亏损情况，认为导致中心亏损的除市场因素外，在很大程度上是内部管理不到位。为此，三联书店采取了一系列措施，调整领导层，加大三项制度改革力度，大幅压缩人员，适度缩减营业面积，根据读者的变化调整图书品种，大力压缩库存，加强人员培训，开通网上书店。同时，投入2000万元资金，力推中心改制。

　　 　　“以前书店一个总经理下面竟然设置了物流、电脑、营业、业务、财务、防损6个部门，面积仅2000平方米的书店养了近80人。”三联书店副总经理、中心负责人翟德芳在接受记者采访时如是说。盲目扩张是书店亏损的又一原因。2009年6月，中心在北京新世界商场开了一家分店，并在两个社区建了分销点。“结果，新世界商场分店平均每月都要亏损两三万元。”翟德芳说。管理的混乱还体现在内部存货上，中心近年来销售一般在1000万码洋上下，但2009年年底，存货接近1500万码洋。这等于书店存货的周转率还不到0.7。而此时救亡的重任就落在了今年3月由香港回北京任职的翟德芳肩上。

　　  　重生：焕发活力路更宽广

　　 　　在香港，翟德芳曾管理过香港中华书局的几家书店，有一定的管理经验。他建议将分店全部取消，以便把更多精力放在内部的品种建设上；全员重新竞争上岗，并承诺留下来的员工工资至少提升1/3，没被聘用者书店将按照《劳动法》发放补偿金。这样一来，管理成本降低了，员工的积极性被调动起来，整个书店的运转速度也加快了。在对岗位进行精简并对职责做明确划分后，员工从79人减到了30人，管理层只剩下4人，大大降低了管理成本。人少效率反而还提高了，以前读者的缺书登记过了一个月都不一定有反馈，而现在一周内就会有反馈。

　　 　　从今年4月开始，两个月累计退回滞销书和出版社主发的书500万码洋，腾出的空间则让给了新引进的人文、社科、文化类新书。店内近7万种图书也在不断精选和更新，还辟出一个创意产品区。但针对压缩经营面积的做法，各种议论也接踵而来。“目前中国出版业正处于转型期，市场经济的大潮正冲击着这块文化的土地。三联书店没有理由、也不可能游离在市场之外。”翟德芳说。他认为，从书店的人文特色出发，2000平方米的空间太大了，中心需要的不是全品种，而是特色和服务。

　　 　　图书中心把二楼还给三联书店，出租给咖啡厅的想法得到了三联书店总经理樊希安的支持。一年100万元的租金不仅可以减轻书店的房租负担，而且提升了对读者的服务水平。“这不是向市场屈服，而是更加市场化，和书店坚持人文路线并不矛盾。书店和咖啡厅将起到互相拉动的作用。”樊希安很满意这个结果。

　　 　　历经一年多的改制，中心终于从山重水复疑无路走向了柳暗花明又一村。从今年上半年开始，经营已出现良好的发展势头。樊希安表示，改制只是一个新起点。未来，竞争更加激烈，挑战更加严峻，而机遇也更加广阔。