纸箱软打样过程和关系预置技术

　　一个纸箱企业的复杂性几乎融聚了它所涉及的其他企业的所有复杂性，这些复杂性又通常集中在客户需求确定阶段，所以在设计、制版以及打样这个方面虽有明显的行业共性，但是对与一个具体的纸箱产企业来说，几乎每一个新单的这个过程都有其特殊的地方，稍有不慎，将带来很多经济损失。

　　我们关注的重点通常是硬的技术方面，比如什么样的制版设备？什么样的设计技术？什么样的打样机？如何用墨？如何做出一个合适的结构等等。这些都很重要，在实际的工作中，笔者发现，“软打样”这个环节非常容易被忽略。即便技术再硬，最终企业也赚不到钱，许多时候，看上去应该赚钱的单子，最后赔了钱，这就是技术和商业没有很好结合的结果。一般情况下，从设计到打样试产都是技术人员主导的过程，他们关心的是如何做对，而不是如何经济的做对，如何让这样的产品与其他产品和谐，如何让后方的生产有一个良好的秩序。即便有考虑，也无法对最终的利润负责。

　　在这个过程中，必须是技术、经济生产两条线同时进行设计，经济生产就是从商业角度如何进行规模化生产．如何与其他产品的订单进行和谐生产。笔者把经济生产过程称呼为“软打样”(相对于纯粹技术角度的硬打样)过程。

　　“软打样”必须考虑的多个方面

　　产品套装：产品组成是否确定为多种类型的“子产品”；

　　产品成熟度：该产品组成是否都是已经做过的老产品(产品数据库里面有编号)，全新的产品是否涉及到新工艺？新材料？该客户以前没有此类需求？还是纸箱企业一直没有出现过？技术难度多高：

　　可用库存：完全符合该订单需要的产品有效库存，通过较小的改动加工可以满足需要的有效库存；

　　特殊材料：是否涉及到用量与用的频次比较少的或者之前没有出现过的原纸、油墨等：

　　纸板工艺：是否有特殊的压线，特殊的瓦楞方向，二次裱合等；

　　印刷准备：印版、菲林、PS版等的现有存放位置，可用时间，新制作所能到位的时间；

　　印刷工艺：胶印、水印的颜色、套色精度要求：

　　成型工艺：冲板还是开槽工艺，模具是否有存放位置，可用时间，新制作所能到位的时间；

　　结合工艺：钉针打包的技术要求：

　　打包工艺产品包装的捆扎、结束、单包数量等要求：

　　单证服务：需要提供商检单、检验报告的时间与要求：

　　合同评审：审查要素、评审结果、执行监测点与监测时间要求，如某些工序的交付。

　　上面的12项分别属于产品管理类、工艺条件类、服务类和过程监控类。这些因素在产品量产之后，将消耗企业大量的资源，如果都是个性化的，那么总的投入必将小于企业的收入，这个产品做下来就是亏钱。这就是“软打样”所关心的地方。

　　认识“软打样”中的知识

　　管理问题与计划统筹问题题

　　试产(打样)与量产，最容易出问题的地方是工艺的把握，其实就其根本，是纸箱订单履行过程中的知识属性的比重远远大于物质属性的原因，同时这些知识又通常以隐性方式存在，当人、机、料的匹配模式与订单需求不一致时，隐性知识就会局部消失，造成最终交付的缺陷。

　　比如胶印冲板成品箱订单的最终交付时间决定于各个环节的操作时间，我们向客户承诺的交期与实际履行的交期差异在于中途环节的不受控和不确定，不受控指它自己的品质不好控制，不确定是它的上游或者下游以及自身所在工序其他订单的干扰。以至于我们不能确定是否能够按照计划流转下去。

　　胶印冲板成品箱订单在订单信息和物料准备阶段有复杂的过程，对于一个循环而且没有工艺需求修订的订单，不确定性的工作是可以省略的，直接进入半成品准备工序(临时性的材料短缺除外，而且一旦进入紧急采购程序，交货周期将成倍的增加)。倘若是一个新订单，则在前后要准备的工作将很复杂，需要进行单评价，并做详细的计划安排。核心是平面图纸、结构图纸的完工时间，他们决定了模具的完工时间，直到两种物料(胶印面板、四层纸板)的完成时间，这两个方面涉及到加工单位的计划衔接。从计划角度看，两种物料同时完工并抵达纸箱加工现场是最合适的。两种物料的完工过程，时间最长的为关键链，需要保障。

　　胶印冲板成品箱订单在纯粹的纸箱加工环节是一个连续的过程，其进度决定于纸箱加工单位的内部计划性，以物料不落地加工(过程无停滞)为最快。其中模切版的提供必须赶在冲板工序准备之前，一般的控制方式是把它视同进入纸箱加工单位的第三种物料。纸箱加工过程的三个工序中，除了冲板有准备时间之外，其他工序的准备时间都很少(可以忽略)。

　　实际的计划安排。事实上在前道(信息与物料部分)有3条线，后道是l条线。3条线中取最长者与后道的合并，则为过程总时间。我们就是以产品为主要分类依据，将它们所经过的线中有关的作业单元的时间规律进行结构化，然后对这些时间按照工艺活动的路线进行拼装，直到最后运送到客户的储存地。

　　如果一间工厂正好具备全部的胶印成品箱加工生产所需要的设备，也正好没有其他生产任务，订单履行所需的物料有充裕的库存，这个订单总的作业时间之和在最终交付的时间安全区域之内。那么它就可以从容地完成这个任务，甚至是完美。然而世界上有这样单纯的事情Ⅱ马？通常我们所需要的情况比这个单一订单的情况要复杂得多，甚至是几何极数的多!我们可以认为，一个订单就是一个项目，一天上百份大大小小的订单其实就是上百个项目穿梭在几十台设备和几十个人所组成的能力单元之间，是何等复杂，虽然，它们的每一个操作细节都可能有标准的作业指导。

　　系统的复杂性是由要素之间的熵值所决定的，要素交错与流动越多，秩序就可能越乱，熵值就越高，系统也就更具复杂性。也就更让人难以捉摸，事实上在本质上我们看到依然是要素之间的秩序，也就是要素线的时间秩序，就是关键链的秩序。知识只有附着在混乱的秩序中，它才具有鲜明的隐性，否则，它的大部分必将是以显性的方式存在的。如何让隐性的知识显性化？第一要做的就是将要素秩序化，然后才是知识本身的若干问题。要素如何秩序化呢？我们的方法就是将产品合并同类项，让关键链在空间上独立，在单一的时空中具有资源独占的唯一性。好比公共汽车上的一个座位，在某两个站之间的运行时间里，那个不到半个立方米大小的空间是你所独占的，换了一个时空就不在属于你了。所以所谓要素的秩序，本质上是能力的秩序，能力的秩序通过同质化的关键链来串通，在时空隧道里。

　　关系预置是“软打样”的核心

　　关系预置是“软打样”的核心也就是按照产品实现过程对能力单元的要求，进行事先的链路规划，这是一个有韧性的链路。一方面通过商务活动对能力单元进行一定条件的锁定，获得占有其时间以及随应活动的规则：另外一个方面则是确定了在这个链路上相邻能力单元的交互规则，类似于接口的意思。这样形成了一个预置的关系之后，可以随时响应顾客的订单，并即时驱动产品实现过程。

　　同时我们也非常清楚的看到，现代个性化产品，并不是随时可以按照固定程式输出的。那么在关系预置的处理上，将更具有韧性，也就是更多的将设计(本质上是对工艺活动对模具的设计)的能力与生产的能力进行对接。这是一个次生供应链对一个主供应链的服务模式，就设计与生产而言，事实上无法清晰地描述出哪一个属于次生，哪一个属于主体。这有点刚柔并济的味道。

　　能力单元是关系预置的主要对象

　　关系预置是一项很具体的工作，如同构造一个物种的基因一样，那样我们的产品才会具有生命力，才会成为顾客的依赖。

　　关系预置的重要性在于让组织(较大的能力单元的组合)有一个相对稳定的生产秩序，在这个基础上满足客户的需求。也就是说客户的需求不是一下子就要进入生产系统的。这个预置有一个基于业务基础的商务过程，这个过程又是通过对客户需求的干预、妥协获得的，从而获得能力单元与客户在业务上连续性，对于大部分企业而言，除了面向最终消费者的活动之外，大部分工作还是聚焦在多组能力单元的业务协同之上。

　　能力单元在考虑自己能力输出量的同时，还必须同时考虑输出种类的频次关系，这直接决定了能力单元付出劳动后的收益水平。比如3台水墨印刷机(3个能力单元)所组成的一个大的能力单元组，面对120家客户1000多种产品的需求，这些产品在印刷颜色组合上有30多种，对于水墨印刷机而言，30多种颜色组合就是它们换型的依据，水墨更换需要在对墨筒进行清洗(属于完全不增值的活动)，这个工作必须在让印刷机停机的情况下才能操作。所以对换型的控制是能力单元保持其积极性的自然要求。但是往往生产单位被动地执行销售部门承接的订单任务，完全按单生产则容易造成频繁换型，这样不仅造成材料浪费，同时也在交付时间的保证上打了折扣。

　　这样的情况下，关系预置就显得非常重要。首先根据30多种颜色组合的情况进行分析，了解订单对它们的需求量与需求周期，梳理出基本频次分布图来，在3个能力单元上进行时间占用区隔，像飞机航班时刻表的处理办法一样，热线可以每天有几班。比如纯黑色的颜色，可以让1个能力单元保持1234567的频次，而且是双班，这个能力单元同时承担黑红、黑蓝的组。