因零售行业网购增量空间收窄、线上品类渗透度下降、线上获客成本不断提升，近年来线上流量逐渐表现为线下化的趋势。两年前“新零售”概念提出后，阿里巴巴、腾讯、亚马逊等互联网巨头纷纷加快布局线下资源。可眼下，新零售似乎走到了十字路口。腾讯烧钱投资的新零售超级物种“永辉云创”因持续亏损被剥离出永辉；阿里巴巴投资的大润发不到3个月换了6位董事会成员；新零售网红企业“地球港”在11个月关闭5家店。这些现象使社会各方对新零售的商业模式及其持续性产生了疑虑。我们认为，任何创新的商业模式都会在初期付出一定的试错成本，新零售仍是对传统零售行业组织方式和经营模式的重大变革，短暂的亏损恰恰有利于明确未来经营导向。新零售思维，不仅适用于改造超市、仓储等商品行业，对银行如何更好地实现线上线下一体化和网点资源优化，同样具有启示意义。
零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是资金流、信息流、物流的各类组合。新零售是被线上赋能的线下零售，内核是“人”、“货”、“场”的效率革新。传统零售的交易结构是用资金流的差价，补贴信息流的成本。而在“互联网+”的驱动下，传统零售行业的信息流、资金流、物流逐渐在线上汇集，形成结构化的数据资产，进而赋能线下资源的即得性，增加客户体验优势。除此之外，线下也要做好两方面工作：一是更智慧地布局仓库和管理库存，让线下商品离客户更近；二是更合理地管理货物运送，加快物流速度。
传统零售行业的供应链通常是从供给端（制造企业B端）的研发设计开始，经过制造、分派、代理销售，最终抵达需求者（消费者C端）。在这个完整的链条中，可以组合多种商业模式，如代理商对接制造企业，就是B2C；企业经过代理将商品卖给消费者，则是B2B2C。在技术稳定的前提下，各零售行业会慢慢磨合出一种稳定的交易成本。但在互联网经济的冲击下，很多零售行业的中间环节被新技术替代，甚至被砍掉，使得消费者可越过零售商，直接去找上游，甚至最终制造商。
以新零售的思维来分析，银行网点的转型，也就是“渠道+客户+服务”的多维转型。
在商业银行层面，渠道的转型本质上是线上数据赋能线下体验，同时增加线下资源的即得性，核心是线上数据资产支持线下客户精准识别和智能挖掘。通过商业银行内外部客户信用、交易、通勤等信息整合，形成客户资产、消费习惯的数据库，丰富客户综合画像，第一时间将客户到店提示、营销建议等信息推送至客户经理或客服经理，进而提高线下金融产品渗透度。增加网点资源触达性方面，关键是构建线上线下一体化移动网点。如以微信等高频社交软件为入口，构建集营销、服务、宣传、生活为一体的移动网点。客户可通过移动网点与特定网点（一般是单位或家庭附近）的人员进行在线交互，享受随手可得、触手可及的银行服务。
在新零售模式下，客户的增效关键是频效变革。要么增大分子部分，即增加网点的客流、转化率、客单价、复购率；要么降低分母部分，即缩小网点面积。对于分子部分，关键是将客户单维的账户、支付、融资、理财等金融服务，整合为“金融+生活、购物、出行、教育、旅游”等高频服务。这么看来，商业银行既可将金融产品全方位、无缝嵌入客户服务端到端的相关场景中；也可与B端客户合作搭建场景，进而为C端提供综合服务方案。对分母部分，除了直接取消部分低流量网点之外，还需按照“群落化”思路，构建“一大+多小”的网点生态：将财富管理中心作为大型综合网点，带动周边网点向轻型化、小型化转型，进而合理缩减网点营业面积，将处理难度大、频率低的必须柜面处理的业务，统一集中到指定大型综合网点办理，实现网点资源配置投入产出最大化。
新零售思维下服务的转型，关键是缩短产品供求两端的业务流程。对商业银行而言，就是精简、极致、无断点的客户金融服务。对零售客户，关键是缩短客户寻找目标功能的路径。最重要的是推动网点设备智慧化升级改造，缩减开户、挂失、销户等长流程业务环节和功能断点，使客户可通过一台智能机具，体验“一点触发，全局响应”的便捷服务。对公客户，网点的重要职能是提供小微企业的开户和相关金融服务。其中，针对开户服务，工行的“工银小微平台”当中的“便捷开户”模块已形成了行业样本，即提供登记注册、营业执照申领、结算账户开立等“一站式”服务。为此，针对小微金融服务，就得设法打造线上供应链的“1+N”模式，“1”为综合金融平台，“N”为线上聚合的供应链各环节参与方。小微企业只需对接“1”，便可获得订单、运单、收单、融资、仓储物流等“N”维度的配套金融服务，这将大幅缩减各环节对接产生的交易成本。
