基层岗位提拔中层领导的三类“潜力股”

　　 中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，离开了他们，任何战略都无从谈起。很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。

　　缺失中的中层领导力

　　 可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。当然，这样的做法需要很多前提条件：足够多满足条件的人员、公正的高层、正确的考评信息、不受公司政治影响等等。而且，这个方式牵扯到一个非常关键的假设，就是人的能力模式是存在差别的，存在管理方面天赋异禀的人才，而且能够被准确识别。但在实践中，判断一个人潜在管理能力的科学标准尚未诞生，而且由于信息不对称和道德风险，给选择正确的中层管理者造成了更大的难度。“让正确的人做正确的事”实现起来并不像想象中那么容易。

　　 有这样一个共识：中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。因此，需要通过培训、学习、实践等途径来提高其领导力。

　　 通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。

　　不知道自己不知道——激发学习需求

　　 “不知道自己不知道”的中层管理者，根本不了解领导力有什么用处，一切按照老经验来，甚至照搬当基层员工时的工作方法，绩效出现问题也找不到原因，而且也很难被归结为领导力缺失。针对这部分人，必须引用一个经济学的概念，就是“需求管理”，激发他们产生提升领导力的需求。用现在流行的穿越故事举个小例子：有一位清朝的账房先生，一不留神穿越到当代社会，为了生计去了一家财会公司工作干他所认为的老本行，而他只会使用算盘，远无法达到工作要求。于是他的老板就给他提供了学习计算机的机会，先是给他报了一个计算机基础理论培训班，从计算机之父冯诺依曼和二进制讲起，而后再让他学习excel操作技巧。但账房先生学完之后，还是抱着算盘不撒手，丝毫没有改变的意愿。为什么会这样？显然，就是老板压根就没有引发他任何学习计算机的需求，无论是基础理论还是实际操作，对于他而言都是不知所云。如果能够在开始先给他做个简单的对比，也许一切就变得简单了，让他使用算盘做100个数字的乘法与计算机比较正确率和速度，那么他一定会被计算机的强大所折服，从而自发地丢掉算盘，尝试学习使用计算机。

　　 我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。而如果没有需求，专家水平再高，培训理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。

　　 我做过一个调研，在某新任职经理人员培训班（管理技巧培训）结束10个月后（培训现场满意度非常高），电话回访部分学员以了解培训给学员带来的启发和其中存在的问题。结果令人非常失望，除极少数学员对培训的部分内容尚有印象外，其他学员普遍已遗忘培训内容，其中两个建议更是值得玩味：一是提出希望多增加大客户案例营销方面的内容；二是希望与实际业务接轨。显然，学员对市场营销和实际业务才有直接的需求，而且需求相对具体，对管理方面的需求是欠缺的。

　　 领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。

　　 因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。泰罗的科学管理、梅奥的霍桑试验和斯隆在通用采用的管理模式的成功经验起到了激发需求的作用，大量试验和数据给那个时代的国外管理者很大的震撼，让他们真正认识到“管理也是生产力”，这个过程就是国外管理学的“启蒙”时代。而我国当前的现状是，只借鉴了国外的理论，缺乏直观的数据与案例支撑，没有经历过“启蒙”时代，中层管理者很难对领导力的作用产生感性的认识。

　　 不可否认，我们也有一些案例研究，这类研究的模式是分析已经取得成功的企业，总结案例（也包含少数失败案例），从中提炼出一套经验体系。而这种模式的问题就在于，即使是一家中层领导力超常的公司，也无法证明这一因素在企业成功中的实际价值，中层管理者不会因为看到这样的研究就产生提升领导力的需求。

　　 这就需要我们的学术界和培训界能够真正走到企业中去，与企业共同成长，在企业的创立期或者发展期就开展研究，仿照梅奥的霍桑试验，开展探索性的实验，获取第一手的数据，将领导力在企业中的作用清晰易懂地展现给广大中层管理者。同时，企业界也应该以开放的心态和学术界开展合作，寻找能够给企业带来利益的领域，利用外脑研究解决实际问题。这样，才能在中国实现真正的管理“启蒙”，让中层管理者认识到领导力的价值，产生提高的动力和需求。

　　知道自己不知道——提供学习平台

　　 这类中层管理者知道自己缺乏领导力，想要找到正确的途径努力提升，但苦于找不到合适的提升渠道。他们中的很多人面临这样一种窘境：在茫茫书海中很难发现一本能够看明白而又不误人子弟的着作，市场上不是生涩复杂的学术作品就是不靠谱的伪书。除了管理学爱好者，相信没有人喜欢纷繁复杂的术语（战略、科层、彼得原理、帕金森定律等等），更没有人关心泰罗、西蒙、马奇、巴纳德、德鲁克这些大师的观点，这些作品对广大中层管理者可谓阳春白雪。他们看到的大多是一些类似用管理学原理分析历史或者企业的管理小品，限于作者的非学术背景，使得这些书中提出的观点往往未经严格考证，反映的只是问题的一个维度，缺乏深度的思辨，会给学员带来一些误导。目前培训行业更是良莠不齐，其中混杂了很多类似伪成功学的“假把式”。

　　 希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

　　不知道自己知道——提供实践机会

　　 “不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

　　 理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

　　 这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。此外，如果企业能够用马奇提出的“愚蠢术”给中层管理者提供相对开放的环境，促使他们有意愿尝试发挥领导力，并提供相应的保护、容纳和鼓励，那么，对他们领导力的提升一定有所裨益。

　　 中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

　　 希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。