吴子刚：借ERP为企业插上腾飞的翅膀

　　浙商集团(以下简称，浙商)系直属浙江省国资委的大型投资控股企业，因其严格规范的管理和良好的商誉而闻名遐迩，自2003年起连续三年进入全国500强企业，管理资产规模超过300多亿元人民币。其下属企业经营业务涉及房地产业务、商业贸易、旅游和新兴投资等四大板块。

　　在市场竞争白热化时代，浙商能取得如此业绩，跟公司狠抓信息化建设是分不开的。信息化建设和企业的整体效益到底是一个什么样的关系呢？日前，记者在与浙商集团副主任吴子刚先生的交谈中得到了一些启示。

　　企业变革 信息化建设萎缩

　　确实这样，见过吴子刚的人，很快能感受到他身上散发出的激情。正是这种激情使人倍受感染。而在与吴子刚交谈时，记者同时能感受到他的谦逊温和，说话慢条斯理，语气平和，总是微笑着听记者的问题，但是谈到精彩之处，也会开怀大笑，由此不难判断，吴子刚是个性情中人，性格决定命运对他来说是条真理。这位1984就接触企业管理的IT前辈，有着那个年代人特有的责任感，在他的职业历程中，他有感而发：“现代企业中信息化取得成效源于企业管理制度的科学建立，这才是信息化得以发展的基石。”

　　学计算机技术出身的吴子刚1984年参加工作，毕业分配到浙商集团的前身——浙江省商业厅，主要负责行政机关计算机管理工作。吴子刚坦言，浙商集团在信息化建设方面堪称“骨灰级”，在当时很多人对计算机不知为何物的环境下，他只身一人去北京搬回来一台价值4万元人民币的长城PC机，相对于那时月薪几十元的计划时代，4万元可是一个天文数字。

　　“1984年—1988年期间，当时建立了计算站，依靠几台PC机来实现对整个商业系统全省上下各个机关的行政管理。我们通过自主研发软件实现了了向上到商业部，下到各级市区的商业机构，通过报表，统计分析模块在全省摊开。实现了点对点电子数据传递，各个层面之间的联系和数据传递从手工操作晋升为电子信息的传递，改变了原来人工递手段。这是最初的需求，也是那个年代的特色。”吴子刚带领他的团队在计算机普及率不高的年代就已经通过自主研发实现了所谓的信息化，虽然实现的功能与现在信息系统相比显得很渺小，但是当时起到的作用非同小可。

　　“世事难料，随着国家经营制度的变革，行政管理体制逐渐被市场经营制度所代替。我们的管理链条也逐渐萎缩，地市公司以下的基本不管了，经过几年时间的磨合和改革，1993年，挂了2商业厅和商业集团总公司两块牌子，充分表明此时已经是企业和行政兼容。直到1996年，经省政府批准成建制转为企业实体。2000年6月份，正事挂牌。彻底将行政职务部分职能转到省经贸委。改成企业规模之后我们的管理范围就小了，另外我们剥离了几条业务线，如石油，烟草，工商等，所以当时的利润真的很少。当时的领导班子的主要精力和工作重点都放在寻找适合经营方向方面，对信息化的关注自然减少，这也是正常的，就如同一个人饥寒交迫，哪里还顾得上容貌穿着。当时的首要任务是怎样闯出一片新天地，活下来才是正道。与企业需求管理息息相关的信息化建设自然也由于企业现状萎缩。”

　　当时吴子刚也面临选择，他没有选择去经贸委做一名安逸的公务员，而是毅然决然的留在企业，留在信息化建设的岗位上，虽然那时候形同虚设，停滞不前，但他坚信，只要企业能存活，发展，信息化这把利剑早晚要出鞘。事实没有叫吴子刚失望，全公司拧成一股绳，抓住机会不放过，自1998年—1999年以后公司规模和利润逐年递增，涉足各个领域，已经达到10大板块。可谓是突飞猛进。

　　信息化为企业管理服务

　　信息化建设对于小规模的公司可能作用不大，因为需求决堤的那个信息化建设。那么对于规模大，多元化，组织层众多的企业来讲，实现信息化的统一管控可以解决企业因为管理链条拉的太长而造成的管理失控，造成企业瘫痪，如何加强管理，就要依靠信息手段来发挥作用了。信息化本身就是为企业管理服务的工具，当企业出现管理问题需要这把利剑时，自然就要出鞘，亮剑。

　　2003年，企业发展已经具有一定的规模，领导层便开始在信息化方面提出规划。针对于此次信息化建设的规划，吴子刚坦言：“信息化建设和规划还是要充分结合企业性质和制度来制定，如我们现在的企业制度有些特色，即和下面的公司联系不是很紧密了，和子集团下属是以资产为纽带的，我们只是参股或者控股，不参与直接经营，只负责对各个子公司高层的监控，而不负责和参与各个子公司具体的管理和经营。因此，信息化相对于分散，各子公司是根据他们自身的计划和管控下根据自己的经营需求为出发点进行信息化运作的。我们总公司并没有全面的进行管控。”

　　那么如何逐渐的将所有子公司的有价值的数据统一起来，进而掌控，是个值得思索的问题。这预示着信息化有新的发展契机，吴子刚终于等来了这样大干一场的机会，他认为，实施信息化契机摆在面前，需求如雨后春笋般冒出，但是也要针对当前形势进行缜密的分析，不能盲目追风，对于需求要分个轻重缓急，重点实施最棘手的项目，实现最大的效益。对于一个大型的多元化的企业集团来讲，第一步就是要抓重点，那么财务数据就是重中之重，因此，利用信息化将集团下属子公司的财务数据集中在一个平台统一管理势在必行。

　　吴子刚分析认为：“现阶段民营企业的信息化很务实，也很实际。与国有企业倾向选择国外一流信息化系统相比，很多民营企业对信息系统建设的标准是方便易用，系统要符合当前企业需求。越来越多的企业认识到，信息化终究只是工具，投资信息化的最终目的是为了帮助业务部门解决实际问题。IT建设要结合企业自身文化和战略定位而牟定全局，进而实现价值最大化的企业目标。经过缜密的选型，吴子刚摒弃SAP等大型软件而务实的选择现阶段大家都在使用并容易能接受的熟悉软件，相对于浙商集团现在的财力来讲，选择大型软件资金完全没问题，但是信息化建设不仅是经济问题，能否成功的根基是其是否选择适合自己的产品以及管理基础如何，吴子刚正是考虑到企业当时的管理制度无法实现一刀切，为了不被它牵着鼻子走，宁愿选择适合现阶段适合的系统，没有最好的，只有最适合的。

　　对于为何没有大刀阔斧的实施将各个模块的软件都一股脑儿的上线，吴子刚直言不讳：“信息化的初衷就是辅助管理，促进业务发展的，不能本末倒置的盲目实施IT而影响主流业务。小步快走的策略不代表我们没有大动作，我认为这个阶段的务实行为一方面保证企业正常运转，另一方面也是为未来3—5年更大的系统的实施积累经验，奠定坚实的基础，可谓一举两得。”

　　起点低跨度小 考虑现状分级实施

　　谈起此次统一实施的财务系统，吴子刚认为这是企业发展到一定时期对信息化迫切的需求，而此次这个财务系统的平台统一只是冰山一角，他相信随着这个项目的成功上线，未来更多的需求会相继出现，他介绍说：“我们正式实施是在今年年初，一共有二期，第一期目前已经完成，二期正在试运行。即利用统一的财务软件将全集团的数据打通，财务标准科目同一，数据合并问题解决，提升财务管理方面的工作效率。当然这个出发点是好的，但是也要充分的考虑到下属公司的顾虑，这不单纯是个技术实现的问题，而更多的则是涉及到管理的问题。所以吴子刚在充分考虑到下属子公司对于数据安全以及习惯等问题，没有采取强迫他们将数据统一集中到总部的数据中心，而是采取“分级实施”，何为分级实施呢?对此，吴子刚向记者阐述：“因为管理体制上的特殊，总公司不直接参与各个参股子公司的经营管理，以及信息化的实施工作，基本上是各自为政，各负其责，数据以及流程的梳理都是要靠他们自身那条管理链条去疏通，上报。我们不必投入大量的人力，物力去做我们搞不定的事情。所以我们采取：分级实施的”策略。即我们根据我们业务涉及的几大板块进行分类，并根据这些核心业务集团为中心，分别设定为三个分中心，一个总部中心。第一个分中心，即我们国大集团设一个分中心，那么在他的管理范畴和区域的企业的相关数据就归它来整合梳理。之后就存储在该集团信息中心。第二个分中心，即在上市公司那个板块上也是选择设一个中心，将与其相关的企业管理起来。第三个分中心是围绕证劵，期货等产业设置的，相关产业在一个中心进行数据集中。除此之外剩下的其他板块的产业，就都归结到我们总部这个中心来统一管理。我刚才所提到的一期项目就是针对三个分中心，一个总部中心系统建设而言的，目前已经完成。二期的项目是针对除三个分中心所涉及的业务板块之外的业务模块而做的系统集成。

　　之所以采取“分级实施”的测策略，用几个分中心来实施项目，是出于两个方面的考虑：一方面，考虑到因为没有直接参与下属企业的经营管理以及信息化建设，其具体管理模式和信息化建设程度以及人员的基础等都无法准确的掌握，因此很难直接的命令或者强制对方将数据等牵制到制定平台上，似乎有点不合情理，也行不通。同时也会给自己造成很大的压力，在人力，物力等方面投入太多，未见有成果。因此，不如各扫门前雪，鼓励她们通过一系列的手段去完成自己分内的工作，业务熟悉程度都胜过我们，他们也乐于做这样的工作，因为他们可以借这个东风，实现自己更高的管理目标，因此，积极性明显很高。另一方面，对于安全性的考虑，下属子公司也是要考虑的，因为毕竟是自己数据如果毫无保留的上传一个统一的中心，进行数据大集中，这对于总部而言自然是掌控风险的最好方式，但是对于下属公司来说，难免有些顾虑，这些数据是否能保存的很安全?自然有些担心，也有些不甘心，所以在他们业态相同的板块中选择一个实力相对于强的企业为数据中心收集同类企业的数据，这样的方式大家都安心。这样起步点低一些，各个子公司接受起来容易，跨度小，实施成功后，大家尝到甜头，就会逐步的配合以后的工作。

　　借助ERP增强核心竞争力

　　此次财务系统在浙商信息化建设发展道路上必定是浓墨重彩的一笔，这一步的意义使企业在今后的信息化发展中有了结实的网络基础平台来技撑业务发展，可随着信息化应用的增加、需求的增多、企业的发展都可以在此基础上扩展升级。那么接下来吴子刚计划着在此基础之上，计划做整个集团的办公体系，如OA系统，目的是通过这个系统将集团的办事办公流程进行一次大梳理，将不规范的管理环节规范起来，使得管理层能拿出更多的精力去做他们管理范畴的工作，创造更大的价值。

　　“一旦此项目经过选型顺利实施上线，毫不夸张的说只要业务部门能描述清楚需求和业务管理流程，在系统中基本都能实现，企业所强调的各部门的职能问题，通过OA系统的实现，强调的则是流程，只要我们把流程的关键点串联起来来，每一个部门负责一个关键点，将自己范畴的工作做到位并在系统中体现，只要按照这个流程完成了自己的本职工作，就是很好的体现了职能。系统也许不能控制人的思想，但是绝对可以控制人的行为，俗话说雁过留声，只要你按照流程在系统中做记录，那么在任何时候就可以快速的调出所有相关资料，有效的杜绝了因为各部门责任不清，相互推托的现状，有效的提升了整个业务层面操作的透明度，合理性。”吴子刚分析认为。

　　吴子刚最后谈到，信息化建设为浙商集团带来了无穷无尽的好处，为公司的规范化和集约化的发展插上了翅膀。在2011年，我们将更关注信息化建设，为企业管理提供现代化的技术支持，提高管理水平。一句话，“信息化带来了规范，使企业集约化的发展也就成为可能，规范和集约化产生了效益。”面对网络经济的到来，浙商人充满了信心，他们借助ERP这把利剑，不断的提升管理，增强核心竞争力，朝着打造现代服务业航母的目标迈进。