应对危机事件企业须做四件事

　　危机并不可怕，可怕的是对危机和危机管理的无知——企业应建立体制，勇于和快速承担，主动提高管理水平。

　　随着中、美两个全球性经济引擎不同程度的复苏，全球性经济危机的阴霾似乎正在散去。然而，另外一些危机却又突然出现在企业面前。那就是以“丰田召回门”为代表的一系列“召回”事件，刚刚从全球需求萎缩的经济危机中突围出来的企业和企业家们，又开始面临着新的挑战和考验，那就是危机公关。

　　媒体上，我们看到了丰田章男在美国国会的致歉和泪水，也看到了惠普相关负责人的淡漠和推卸。这些处于危机中的不同的企业和企业家们，在此类事件中的表现大相径庭。但无论如何，我们突然发现，危机公关似乎成了企业永恒的话题了。回想起来，好像每一年我们身边都会发生若干起这样的事件。作为中国消费者，我们在同时享用着国外和国内企业所提供的产品和服务的同时，也更多地成为了各种质量问题的受害者和经历者。三株口服液事件、南京冠生园事件、光明回收奶再加工事件、阜阳毒奶粉事件、肯德基苏丹红事件、三鹿三聚氰胺事件、华硕笔记本事件、可口可乐汞中毒事件、丰田召回门事件、惠普笔记本电脑事件等等，这些事件现在回想起来都历历在目、触目惊心。这些事件都曾是当时的社会热点话题，这些纷纷走上媒体头条的“坏消息”也演绎出了企业不同的悲喜剧。

　　　危机爆发的深层次原因

　　那么，为什么各种危机事件能够如此层出不穷、前仆后继呢。我认为，除了一些偶然因素外，主要有以下三个深层次的原因：

　　一是企业外部环境对企业行为控制的缺失。特别是在中国，一个处于经济高速发展阶段的经济和行政体系中，政府的监管意识和能力还远远跟不上市场发展的要求。中国的行政监督和执法部门要么缺乏能力，如设备、人员;要么缺乏意愿，如问责体系的缺失、职能划分的交叉和空白;要么缺乏处罚的力度，比起那些事件给社会带来的创伤，处罚永远显得那么软弱无力、轻描淡写。

　　二是企业内部道德自律的缺失。企业为追求经济效益，往往把社会利益、产品安全等公共责任放在企业的对立面上去处理。由此带来的质量向产量妥协、安全向成本妥协的行为，使得社会上类似事件频繁出现。

　　三是企业内部管理能力的问题。很多企业并不缺乏承担社会责任、保障产品安全的意愿，但是，由于内部管理存在问题，比如质量管理体系的缺失，内部质量监管权力的弱化，授权的不合理等等。特别是在一些处于快速发展时期的企业或行业，管理能力跟不上自身发展的速度，出现这样或那样的问题，其实在所难免。比如说三聚氰胺事件，除了政府监管不力和原奶供应环节部分利益相关者的无良之外，当时整个奶制品行业的快速发展也是个主要诱因。随着三鹿、光明、伊利、蒙牛等企业带动全行业的跨越式发展，为了争夺奶源，各个生产企业之间展开了惨烈的竞争，在这个零和游戏中，只要多抢到一份奶源就意味着在竞争中多占据一些优势，因此，给了那些不法奶源供应商以可乘之机。笔者在三聚氰胺事件发生的一个月前恰巧正在北京三元食品企业内从事咨询工作，对这一事件有着切身的感受。作为国内唯一没有被卷入三聚氰胺事件的知名乳品品牌，其独善其身的原因有两个：一是内部质量控制确实非常严格，作为首都的一线企业和为中南海供奶的企业，其质量管理是基本可以放心的;二是其企业规模有限，当时作为区域性的企业，三元食品很少参与到一线奶制品企业的抢奶大战中去，其自建的农场完全能够满足其奶源地需求。因此，三元能够在全行业危机的时候逆市发展。

　　那么，通过上面的分析似乎可以得出这样一个结论，那就是，中国在短期内发生这类危机事件是不可避免的。答案确实如此吗？我认为确实如此。无论是全球市场还是中国市场，无论是发展成熟的行业还是正在发展的行业，也无论是垄断性企业巨头还是中小企业，谁都难免会陷入到类似的危机事件中去，这从前面我举到过的例子也可以看得出来。那么，为什么不同的企业在遇到这类事件时，其结果却往往不同呢？这才是更值得我们去讨论的事情。

　　　　危机与转机，企业怎么办？

　　如果企业很难不卷入到各种危机事件中去，那么如何在危机发生时有效自保甚至把坏事变好事呢。我认为我们首先要理清目前这些危机事件的一些特点。我认为，目前中国企业所面临的危机事件，有以下四个主要特点：一是必然性，这点不再赘述，但很重要，因为很多企业并没有认识到这一点，因此在组织、人员、能力方面缺乏准备。二是突发性，很多危机的产生其实是没有任何预兆的，等到企业发现的时候，已经是满城皆知了。三是聚焦性，随着媒体监督力量的发展和互联网等信息手段的发展，一些问题能够很快引起全社会共鸣，形成社会舆论焦点。四是破坏性，因为目前的危机具有突发性和聚焦性特点，同时现在的主要行业和主要企业的规模都在快速膨胀，一旦出现问题，其破坏威力更大，带来的危害更有致命性。

　　既然无法避免和危害严重，那么企业如何应对可能到来的危机事件呢？我认为，企业有如下四件事情是必须要做的。

　　第一件事情，赶快成立由公司一把手负责的危机处理机构，或是危机管理委员会形式抑或是设立常设的公关机构。这一点很重要。包括很多大型企业在内，很少有企业有专门的机制和机构是用来应对危机的。由于缺乏主管部门和响应机制，在出现危机事件时，拖来拖去，小问题拖成了大问题，大问题拖得难以收场。比如前一段时间发生在北京某中型房地产企业的危机事件。别墅的室内装饰墙由于工程质量问题倒坍，导致一名儿童死亡。这么严重的事故问题居然被该公司的物业和开发部门互相推来推去，搪塞业主。直到业主以更激烈的方式投诉此事，才引起公司高层的注意。后来此事件发展至引起网络的高度关注，并最终由中央电视台曝光。虽然企业老总亲自请罪、诚恳道歉，付出了相当的赔偿金，才化解此事。但此事件对企业长期发展的影响可想而知。如果企业有相关的机制来应对类似事件，那么企业在处理这件事情上所承担的经济和信誉成本会小得多。

　　第二件事情，在危机事件发生的时候，如果舆情激烈、矛盾突出、指向性明确，那么，不要管事实如何，先道歉、垫付赔偿。要千方百计的降低事件热度、平息民愤(哪怕是被误导的民愤)。给公司进一步解决危机腾出时间，避免快速滑入不可逆转的灾难。1998年的三株，由于没有在第一时间向消费者道歉，降低舆情，使得社会上负面消息和传言盛行，虽然最后三株打赢了官司，但却失去了宝贵的产品信誉，打官司的一年中，三株业绩直线下滑，直至企业倒闭。同样的，惠普事件、南京冠生园事件等都是这样的反面案例。反观我们目前的政府，在处理危机事件时就变得越来越成熟，包括矿难、自然灾害等情况下，不管责任孰大孰小、孰是孰非，先承担责任，再迅速补偿，有效的保证了大众的利益，也降低甚至扼杀了负面传言，不仅解决了危机，更是争取了民心。

　　第三件事情，适时通过第三方力量制造舆论，转移矛盾焦点或是纠正错误舆论。在苏丹红事件中，由于处于第三方的大量食品专家的参与，事件由开始的肯德基番茄酱添加苏丹红，变成了全行业的添加问题，然后又引发了一场“食品添加剂是食品工业的灵魂”的讨论，最后该事件的舆论结果演变成“适量的苏丹红添加是不会对食品安全构成危害的”这样一种结局。使得企业迅速从危机中走了出来，继续快速发展。

　　第四件事情，自查自省，本着“有则必改，无则加勉”的态度，改善企业管理和产品品质，提高公关能力，避免类似事件再次发生。无论事情的真相如何，企业都应该从这些事件中寻找自身的不足，避免出现重大的质量安全事件。

　　我认为，只要企业能从战略的高度去认识危机事件，建立应对体制，勇于和快速承担社会责任，主动提高管理水平，那么就能提高企业的危机公关能力。危机并不可怕，可怕的是对危机和危机管理的无知。