杭汽轮博弈跨国制造业巨头，三连败后绝地反击

从家门口屡战屡败，到主动出击欧美高端市场，彻底终结少数跨国集团对高端工业汽轮机市场的垄断，占领国际市场28%、国内市场80%的份额……杭州汽轮动力集团通过引进、消化、吸收、再创新，依托核心技术全力打造创新型企业，在与国外强手的激烈角逐中彰显民族工业品牌的创新力量。

　　“三连败”后的绝地反击

　　“以前我们想做，做不到；现在只要想到，我们就能做到。”杭州汽轮动力集团董事长聂忠海介绍说，“正是不断加快转变企业发展方式，从‘引进来’向‘走出去’转变，由全球价值链低端制造型企业向高端创新型企业转变，企业正成为推动世界工业汽轮机发展的主导力量。”

　　杭汽轮是国内第一家引进德国西门子技术的工业汽轮机企业，但2003年之前，企业的发展长期处在“温吞水”状态，年销售额徘徊在3亿元～4亿元之间。这年8月，被称为浙江企业“扭亏能手”的聂忠海被派到杭汽轮。聂忠海为把这一锅“温吞水”烧开，组织了一场声势浩大的“促改革求发展”大讨论，疾呼“大改大出路，小改小出路，不改没出路”。

　　而在当年，杭汽轮在上海外高桥、山东邹县、浙江玉环等3家发电项目汽轮机招标中接连输给西门子、三菱重工的“三连败”，更是让企业上下猛醒：一个已经掌握了世界汽轮机核心技术的国有大企业，竟然在家门口的招标中接连败北，企业的竞争力究竟怎么形成？

　　不是输在技术上，而是输在设计理念和服务水平上，输在过时的观念和经营模式上。经过深入反思，杭汽轮将建设“创新型企业”作为核心发展目标，不仅继续坚持技术创新，在经营管理方式上也进行了全方位的变革。

　　一位外籍技术顾问提出企业管理部门太多，不适合大规模市场开发需要，要求把工程设计部门拿到销售公司去。这一下在公司炸了锅，有些设计人员认为自己是知识分子，怎么能合并到“卖嘴皮子”的销售部去？最终，杭汽轮还是完成了机构调整，把工程设计放在销售的前沿，市场需要什么就设计什么。“量体裁衣”为客户提供各种技术服务,成为独特的杭汽轮销售模式。

　　一系列变革使企业脱胎换骨，市场竞争力显著增强，在国内外市场角逐中开始转败为胜。2003年底，在几家跨国公司参与的激烈竞争中，杭汽轮一举拿下印度发电汽轮机项目，成功打进印度市场。到了2008年，打进美国市场，成为全国首个打开发达国家市场的汽轮机企业。

　　在美国伊利诺伊州矿口电厂80万千瓦发电汽轮机项目招标中，经过十几个回合，杭汽轮以技术实力、交货时间和价格优势击败西门子、美国通用、三菱重工等国际知名公司中标，引起国际行业界的震动。

　　核心竞争力来自两大优势

　　1975年杭汽轮开始引进德国西门子技术后，经过两个10年的合作、消化、吸收和再创新，逐步掌握了工业汽轮机转子、叶片等核心技术，全部实现了国产化，并在国内外市场上接连上演“学生”打败“老师”的一幕。

　　1976年到1985年，杭汽轮与西门子进行战略合作，出资1500万美元买设备、500万美元买西门子三系列汽轮机制造技术，开始成套汽轮机设备的生产。第一个10年基本上是西门子画图纸，杭汽轮来组装；第二个10年是西门子制造转子和叶片，杭汽轮制造辅助配件。后来杭汽轮制造转子、叶片等核心部件，逐步全面掌握了核心技术并进入全面创新阶段。

　　西门子看到杭汽轮不仅完全掌握了核心技术，而且自己在中国市场有被挤走的势头，于是在2005年单方面终止了双方合作。西门子公司总裁在一封信中，称在中国与杭汽轮合作是“最后悔的事”。一直与德国西门子谈判的杭汽轮副总经理严敬和说，“德国人把肠子都悔青了”。

　　与西门子分道扬镳后，杭汽轮的核心技术突飞猛进。严敬和说，西门子转让给杭汽轮的最高技术水平为6万千瓦，后来我们开发出了7万千瓦的汽轮机，还储备了世界最大的10万千瓦工业汽轮机技术；原来的液压控制系统也创新发展成全自动数字化控制系统。

　　杭汽轮不仅守住了工业汽轮机的“国门”，而且很快地大踏步走向世界，在西方国家开展市场竞争，终结了通用、西门子、三菱重工等少数跨国集团对高端工业汽轮机市场的垄断。到去年底，杭汽轮国际市场占有率达28%，成为在国际工业汽轮机市场上举足轻重的“中国力量”。

　　杭汽轮核心竞争力来自两大优势。在开拓印度、东南亚、中亚市场，与多家跨国巨头的较量中，都是依靠现代核心技术与现代服务两大优势的综合实力而取胜的。

　　面对印度发电市场“井喷式”的发展机遇，各大跨国公司都虎视眈眈。2003年，杭汽轮在印度寻找到一家有销售西门子工业汽轮机经验的代理商，并投入50万美元参股该公司，将双方利益捆在一起，促使代理商积极推销杭汽轮的产品。服务方式则由单一售后服务扩大为售前、售中、售后、远程和设备改造等一系列服务。在技术上与西门子、三菱等不相上下，在服务上更胜一筹，使杭汽轮目前销售到印度市场的汽轮机达到了200台套，占了印度进口市场的30%以上。

　　在产品占领欧美高端市场的同时，去年杭汽轮的销售收入、利税分别达到204亿元、11亿元，近7年来年销售收入、利润总额分别增加了15倍、11倍。

　　依托核心技术的全面创新

　　在杭汽轮跨越式发展背后作支撑的，是他们近7年来以开发核心技术为龙头，不断推进自主创新为中心的管理方式变革，最终形成的全新管理体系。

　　以自主创新作为战略基点，由单纯技术创新转向构建完整的技术创新体系。工业汽轮机的零部件多达1.4万个，为了突破一个个技术“迷阵”，杭汽轮新产品开发明确提出以市场需求为导向，以技术发展为导向，以技术储备为导向等。企业已经拥有一个包括国家级技术中心、博士后工作站、工业汽轮机研究所、工程计算机集成制造研究所“四位一体”的技术创新平台。在这个创新平台里，科研人员的智慧得到了“集成”，各种新产品、新技术源源不断地推出，先后获得2项国家科技进步一等奖、36项国家发明专利。

　　以技术创新为依托，实现单纯制造型企业向制造服务型企业转变。世界各地的客户为什么会一再向杭汽轮追单？因为他们的竞争优势实现了由低层次的价格，向高层次的技术与服务转变；竞争方式从传统的卖产品向高附加值的“提供全方位系统解决方案”转变。市场竞争越激烈，杭汽轮底气越足。近年来，他们抓住东南亚、印度等市场大发展机遇，同时在产品使用领域的延伸、产品经营模式的延伸、产品服务渠道的延伸和产品上下游产品链的延伸上做足文章。

　　围绕技术创新中心，实现从分散管理到经营、资产、销售、运行一体化的全新管理制度转变。在和西门子合作的过程中，杭汽轮把西门子管理经验和国际标准学了过来，随后又进行了各个环节的不断完善和创新，企业的整个管理体系围绕着自主创新进行了全面改造。