从BSS到BES 应对数字经济时代的变革

通信行业的价值转移

过去几年间，人们津津乐道OTT厂商在不断挑战电信运营商，并对其收入造成了威胁。但这个威胁触动了所有人的敏感神经，却似乎并没有真正实现。然而，从业内主要厂商的财务报告中，我们发现2012年是一个分水岭。

我们先来看几则关于OTT厂商的新闻。2012年5月，Facebook上市并进行首次公开募股（IPO），打破了互联网领域IPO的历史记录。2012年8月，苹果成为史上市值最高的公司。2012年11月11日，中国光棍节当天，阿里巴巴集团旗下B2C子公司天猫的单日交易量达到31亿美元。这些公司都是OTT领域或者终端设备领域的佼佼者。但对于通信服务提供商（CSP，主要指电信运营商）来说，情况却截然相反。2012年第2季度，全球电信业的收入出现了自2009年第3季度以来的首次同比下滑。

如果在同一张图表中对比OTT、CSP、终端三类厂商的绩效，就会出现一条“微笑曲线”，其中OTT厂商和终端供应商位于曲线的两端，CSP在曲线中间的低点。这体现了行业内的价值转移，CSP有沦落为“哑管道”提供商的趋势，将逐渐失去对用户的粘性。

尽管如此，数字经济的来临也为雄心勃勃的CSP提供了巨大的机会，在挖掘垂直行业的新收入源、提供开放的应用程序接口（API）、直接向最终用户提供媒体服务等方面，将大有可为。CSP要想抓住这些机遇，需要业务支持系统（BSS）提供强大的支撑。

从BSS到BES

BSS目前是网络的支持系统。CSP为了提供高质量服务，需要加大对网络的投资，然后要求BSS支持3G等新网络技术。在数字经济时代，越来越多的服务并非由CSP提供，比如在智能手机应用上，来自CSP的内容少之又少。因此，旧有的以网络为中心的BSS部署方式在大多数服务来自互联网世界时，就不再奏效，其原因如下所述。

以网络为中心的BSS部署会产生BSS孤岛。当初电信业在大肆投资时，网络部署速度越快意味着用户增长越快，而客户群越大意味着收入越多。这时，CSP倾向于建设全新的BSS来支持新网络技术，而不是花上几个月甚至几年来优化旧系统。当引入的网络技术和业务越来越多后，整个BSS和IT系统也变得更为复杂，最后会使BSS出现“大杂烩”模式，导致新业务的上市时间越来越长，业务运作也受阻。

同时，数字经济中为数众多的创新业务都具有一个共同特征，即大多数是长尾业务，这与语音和数据业务不同。每天都会出现大量的创新业务，如果采用旧式的以网络为中心的BSS部署方法来支撑长尾服务，就会引发一场灾难。因此，CSP需要采用全新的“使能”理念，来建立新的生态系统，以促进创新和开发新业务，实现BSS向BES（商业使能套件）的演进。

“使能”这个概念已广泛应用于互联网领域，与“垄断”有天壤之别。在垄断的场景下，CSP习惯于垄断业务生命周期的各个环节，包括业务生成、交付、套餐管理、订购、收费和计费。而互联网厂商则擅长基于业务平台，建设开放的生态系统，尽量多地吸引合作伙伴，从而向最终用户提供最佳的业务体验，这些业务还通常是免费的，进而还能探索出更多的盈利模式，比如免费增值（freemium）或反向收费等不同的商业模型。这样，各个业务合作伙伴都能在平台上开展业务，并在平台能力和工具的帮助下，自主进行业务管理。

四层业务领域

为深入了解“使能”，我们来看看CPS可以施展抱负的四层“业务领域”。

第一层是“基础设施层”，包括通信网络以及业务运作所需的服务，如客户关怀、产品目录、鉴权和计费等。这些构成了移动宽带管道，所有CSP的收入都源自该管道，也通过管道提供基本通信服务，如语音、消息和数据业务。

第二层是“基础设施使能层”。在这层上，CSP为各类企业提供基础设施使能服务。而且，CSP能利用某些合作伙伴的专业技能，与其一起进入垂直行业。在这种模式下，CSP是能提供可靠和安全通信服务的可信提供商，因此处于优势地位。

第三层是“消费者服务使能层”。在这层上，CSP与OTT厂商结盟，为消费者提供最佳体验的创新业务。CSP可对外提供其一般只在内部使用的功能，如计费与收费、通信服务、付费、客户偏好分析、服务场景分类等，帮助OTT厂商实现业务创新并获得相应收入。

顶层是“消费者服务层”。在这层上，某些CSP直接与OTT厂商抗衡，努力在消费者市场上树立自己的品牌，典型的例子有Telefonica Digital和SingTel Digital Media。

CSP根据自身具备的能力在这四层领域开展业务。许多CSP停留在第一层，尽管这层的业务前景不太乐观，但CSP对这块业务比较熟悉。部分CSP能够上升到更高层级，挖掘垂直行业和消费者市场的新收入源，或者与OTT厂商结盟。无论怎样，BES是CSP拓展业务领域的前提。

在电信业，BES是一个全新的概念，但我们可以在互联网世界中找到类似应用，例如亚马逊平台就很好地反映了BES的应用情况。从业务角度来看，亚马逊是一个零售商，在网上销售书籍和其它商品；对合作伙伴来讲，亚马逊为其提供亚马逊网络服务，让他们在亚马逊平台上开展业务；此外，亚马逊也向中小企业提供存储租赁服务。可以说，亚马逊平台就是互联网世界的BES。

BES被喻为“神经树”

我们用“神经树”来比喻BES，并区别BES和传统BSS。传统BSS是一个CSP垄断的生态系统，就像是一棵树。由于阳光照射部位不同，树朝南的部分比朝北的部分更繁茂，一棵树需要几个月时间才能长成这种朝南更茂盛的形状，就像传统BSS也需要一定时间来响应周边的变化一样。

与之相对应，“神经树”上有成百上千片树叶作为客户触点，如产品目录、咨询、订购、计费、付费和交付等，每片叶子都具有迅速响应周边变化的必备能力、信息、知识和工具，就像神经末梢能依靠本能来侦测和作出反应，而非等待大脑（中央控制点）发出指令后才行动一样。例如，零售渠道就是神经树的一片叶子，能自行灵活定义业务规则。当客户访问渠道时，渠道能获得客户信息，如地址信息等，并检索客户的偏好信息，并通过上百条标签显示出来。然后，渠道把这些数据与预定义的业务规则进行匹配。匹配完成后，渠道能以对客户友好的方式，迅速触发一系列行动，如促销、计费、通知和广告等。

从宏观来看，每棵神经树是一个自主实体，大数据是培育神经树的土壤。大数据经过处理就变成小数据，小数据是养料，能输送到整个神经系统中，并按需提供给神经树的每片叶子。当产业链这个生态系统足够强健时，能茁壮成长的神经树就更多。

BES的关键属性

在“神经树”比喻的启示下，我们总结了BES的四大关键属性，如下所述。

“按需”的用户体验

数字经济时代的一大特点是可供线上销售的商品空前繁荣。客户的选择多了，要求会变得越来越苛刻。CSP要成功赢得客户，加强客户忠诚度，就必须提供优质体验，在整个购买和消费的生命周期中都关注这种体验。其中，商品和服务可通过定制或配置的方式，满足客户的个性化需求，并在完整的客户信息基础上，实现按需和快速交付，实现零等待的体验。

另外，线上和线下渠道的无缝协作，以及IT系统与网络的融合，让电子商品、实体商品和通信服务的边界变得模糊了，但“按需”提供的用户体验是不变的。总而言之，“按需”的本质是个性化、及时性和包含完整的信息。

敏捷的自主性和自动化

CSP习惯于自行提供所有服务，并垄断业务的整个生命周期。在这种场景下，敏捷更多地是指内部运作流程和模板，如价格配置、业务流程和账单格式等。在移动互联网领域，如果CSP想提供“哑管道”以外的服务，就必须与各方积极合作，包括零售渠道、虚拟提供商、服务提供商和垂直行业合作伙伴等。此时，CSP无法垄断价值链，而应该给合作伙伴赋能，帮助他们制订业务规则、编排业务流程，使其在更大程度上实现自主运作。CSP自身则需要尽量实现全流程的自动化和简化，以确保效率和良好的用户体验。

促建创新的生态系统

BES作为业务生态系统建设的商业使能因素，吸引的合作伙伴越多，创造的业务机会越多，就会越成功。BES的开放性体现在通过行业通用接口，向所有合作伙伴，提供内部协作能力，同时促进合作伙伴根据已有协议，实现一定程度上的共享。BES的各个组成模块均可按需定制，具备更强的灵活性。

数据驱动的价值创造

一直以来，大数据是电信业中未开采的金矿。如前文所述，大数据是生态系统的土壤，孕育着“神经树”。虽然大数据在电信业的利用程度不及互联网领域，但其具有一个独特的优势，即融合了网络、业务和互联网应用的数据，能够帮助CSP提供更良好的用户体验，并将创造更多商业机会。

总结而言，回顾BSS的发展历史，BSS1.0时代出现了许多用于实现快速部署业务的BSS孤岛。随着行业发展趋势的改变，CSP发现独立的“蜘蛛网”式BSS变成了负担，既扼杀了业务创新能力，又延缓了业务上市时间，因此，CSP开始了BSS变革，用水平拉通的BSS取代“大杂烩”式BSS，这就是BSS2.0。大多数CSP都经历着这场变革，其中有些运营商把眼光放得更长远，比如沃达丰希望成为“电信业的亚马逊”。对此，华为认为“商业使能”的新时代正在来临，BES正是促进实现这一切的使能因素。