新闻产经轻工日化电器通讯仪器机械冶金矿产建筑建材石油化工食品医药电子电工能源电力交通运输农业环保图片手机版
当前位置:中国市场调查网>产业>科技>  正文

美有线电视商康卡斯特CEO:学习苹果好榜样

中国市场调查网  时间:12/17/2012 20:08:16   来源:腾讯科技

美有线电视商康卡斯特CEO:学习苹果好榜样

康卡斯特CEO布莱恩·罗伯茨(Brian Roberts)(腾讯科技配图)

腾讯科技讯(苏格)北京时间12月17日消息,据国外媒体报道,美国最大的有线服务公司康卡斯特(Comcast)首席执行官布莱恩·罗伯茨(Brian Roberts)在接受采访时表示,康卡斯特在发展的过程中学习苹果的模式,把复杂的产品组合简约化和易用化。

美国最大的媒体公司并非你想像中的那个。康卡斯特公司(Comcast)的收入和市场影响力比迪斯尼(Disney)、新闻集团(News Corp.)、时代华纳(Time Warner)的都要高。就连康卡斯特CEO布莱恩·罗伯茨对公司崛起的速度也感到吃惊。康卡斯特由布莱恩·罗伯茨的父亲创立于美国密西西比州图珀洛市,最初只是一家小小的有线电视公司,如今却是NBC环球的主要持股人,同时也是美国最大的有线电视运营商、最大的民用互联网服务提供商以及第三大电话公司。最近,现年53岁的罗伯茨接受《财富》杂志的采访,就奥运会转播经验和商业模式转变等问题展开探讨。

以下为采访概要:

问:贵公司所从事什么样的业务呢?

答:显而易见,我们是一个横跨媒体和科技领域的公司,这非常独特。康卡斯特NBC环球拥有一系列非常杰出的品牌,并且能出色地向消费者传递这些品牌体验。我们不再是单一的有线电视公司或是广播公司。我们是媒体和科技改革大潮的潮头。

问:体现媒体和科技的一个例子就是你们的奥运会报道。在收购NBC时,你似乎就已经预见到了这种未来的模式。你们通过利用各种各样的设备,把奥运会赛事搬上网络和银屏,有时是直播,有时是录播。你们把奥运会当作是一个实验室,那你们从中学到了什么?

答:学到了很多。我们的第一要务是保证奥运会报道不亏钱。历届奥运会报道的前车之鉴告诉我们,亏钱是很正常的事,但我们非常幸运地实现了收支平衡或小赚一笔。我们投入44亿美元拿下2020年及之前所有奥运会在美国的电视转播权,前景看好。我们曾预计伦敦奥运会报道的收益率会比北京的要低10%,因为游泳巨星迈克尔·菲尔普斯在北京史无前例地拿下八块金牌,恐怕后无来者。而且,北京的时区离我们非常远,许多赛事恰好可以在美国直播,但是欧洲和美国的时区差异很尴尬,直播有困难。因此,我们把收益率下调了10%,事实上却上涨了10%。为什么?因为NBC运用了社交媒体的优势。同时,我们动用了我们所有的网络(包括NBC、CNBC、MSNBC、Telemundo、Bravo、USA等)。电视播放时长达到了空前的记录。我们直播了每一项赛事,我们也有移动应用程序。公司旗下的有线电视Xfinity在电脑和手机端提供请求式的信息服务,用户可以追踪每一位美国运动员的情况。在17天里面,我们共收到4000-5000万个请求。

因为大众无法完全参与和体验奥运会,所以未来的报道模式前景看好。我们时刻准备着将每一项赛事、每一件新闻或每一部电影广泛地曝光在这个碎片化的世界中。这是我们与所有其它媒体或电信公司不一样的地方。

问:电话服务是你们正在大规模进军的一个业务。语音正在从本质上变为无线业务,但是你们却出售了相关无线业务。你们有什么打算?

语音服务无线化的确是一个趋势,但我们仍然增加了大量的缆线用户,因为缆线并不仅仅意味着缆线电话。它仍然是价廉物美的产品。如果照看小孩的保姆的手机无法接通,那你会想着给家里打电话,以确保有人回应——这对你来说值多少钱?曾经是100美元,现在可能是25美元。有许多人会说:“你知道么,缆线电话就像是我家安全系统的一个后备。”我们也尝试将缆线科技与其它服务相捆绑,改变它作为单一产品的属性。我可以让我的语音邮件转录,并以电子邮件的形式发到我的邮箱。我想让通讯录和生活中的一切显示在电视上。缆线仍然是转递电信服务体验的重要方式。

那意味着,当我们把目光投向无线业务(因为这是收入增加的引擎),我们想和其它公司加强合作,而不是单打独斗。目前也不具有单干的可行性。所以,威瑞森无线(Verizon Wireless )向我们的客户和技术人员开放了他们所有的产品。如此一来,我们就可以整合我们的Xfinity产品和你的平板、电视、下载、偏好、历史等,随时随地为你提供一个无缝的网络世界。然后,威瑞森、消费者和我们都可以从中得到好处。

问:过去几年,你们的传统有线用户一直在减少。为什么会这样,又为什么这种势头现在已经停止了?

答:我们曾经有许多竞争者,比如直播电视公司(DirecTV)、碟形网络公司(Dish Network)、威瑞森以及AT&T。剧烈的竞争迫使我们进行创新,并且更专注于宽带和电话业务。我们的民用服务公司增长最快的业务是宽带。这是个已有1 0 年历史的产品,一般来说你不会再看到有任何的业务增长。我们也调整战略,用同样的产品打入不同的市场。我们在原产品的基础上进行改进,并把它们投向商用市场,吸引中小企业。这是我们公司增长最快的一个业务。在新开业务线不到五年之内,运营利润率将高达50%,收入达数十亿美元。

在过去的十年中,我们加强了竞争,现金流也逐年提高。非常高兴我们将看到消费者的回归。过去,我们并不拥有最好的产品组合,消费者因此离我们而去。

问:由于整合了许多产品,看电视将变得非常复杂。这是否会成为一个问题。

答:我们从苹果公司那里学到的经验就是,把复杂的东西变得简约、趣味、易用和优美。考虑如何操作的结论就是,把大量可选服务变得个人化,让它们更容易地和用户互动,同时可以在任何时间和任何设备上实现。

问:多年以前,比尔·盖茨曾说,将来我们可以点击一下电视人物的鞋子,然后在网上买到它。现在已经实现了么,你有考虑过在电视节目和科技中整合你们的资源么?

答:最近我去了一次硅谷,然后有人告诉我们:“你从别人那里听到的关于未来的创意总有一天会实现。”这些创意并不是坏主意,不过与时代的现实相差太远,也太昂贵,或许也有一点古怪。但是我们现在有了平板电脑:你可以通过触摸来实现一些任务。软件会改变一切。所以你要让公司无时无刻地保持创新,不停地改进商业模式。如果能了解用户的行为和需求——这当然会涉及到隐私——那就很容易让用户去消费你的产品,市场的赢家就是这样。比如,语音科技可以让我对着遥控制说“找出我孩子喜欢看的高清电影和戏剧”,然后电视上立刻出现我想要的结果。这就是我们研究的方向,前途无限。

问:你一直在讨论商业模式的创新,对于一个行业多数公司来说哪个模式更重要?你的所学所知可以怎样去实现这个模式呢?

答:这取决于你用什么样的人。最困难的就是让一个人摆脱对陈旧传统的忠诚,然后让他跳出框框去寻找新世界。近去许多年中,史蒂夫·伯克(Steve Burke)曾经成功地经营了我们的有线公司。当他转去NBC环球时,我们从Charter有线公司聘来了尼尔·斯密特(Neil Smit)。这对尼尔·斯密特和公司来说都不容易。不过几年后,我认为聘请他是我最成功的决定之一。

当你尝试弄清怎样去改变公司的运营轨迹时,最重要的是了解团队里面有谁,你对团队有多么诚恳,你有多么的不安于现状。我们拥有真正的企业文化,它来自公司的基层——以家庭为导向,并感觉我们就是伏骥的老马。当公司不断壮大,我们如何在壮大的基础上实现创新;实现更快增长,而不是更慢;去冒更多风险,而不是更少?这就是在成长的过程中产生的“反直觉”。这也是我的工作,让企业文化更争强好胜。或用安迪·格鲁夫的话来说“更偏执狂”。

问:康卡斯特拥有许多实体资产,但是人力资本和企业文化才是最重要的。

答:这种说法虽然很陈词滥调,但事实的确如此。