主题沙龙：全渠道零售下的生态系统演变

腾讯科技讯 由中国网上药店理事会举办的2012年医药电商年会于11月23日在京举办，主题为“多渠道未来中的电商角色”，将就电商大势下传统零售的多渠道转型问题进行深入探讨，这是是业界最早举办、最具权威的大会，规模宏大且影响深远。

陈亮：大家好，我是来自阿里研究中心的陈亮，下面有请各位老总上台。

我们分论坛的主题叫做全零售渠道下的生态系统的演变。现在电子商务越来越多的有一种生态化的趋势，以淘宝为例，从2008年淘宝就牌示发展大淘宝的战略，以电子商务平台为核心，包括物流支付、软件等服务都作为一个生态圈围绕在这个平台上，我相信这种趋势在医药的电子商务领域接下来也会显现。所以，我们希望能够继续跟大家探讨一下全零售渠道下的生态系统的演变。

来的路上我坐的出租车，问司机你在网上买东西吗？他说自己不买，我说你会在网上买药吗？他第一反应是很吃惊的，他觉得这不是很现实，他说那药能保真吗？我说现在很多药店都是品牌企业自己开的药店，质量应该是没问题的。他说如果能够保真，价格又比线下药店便宜一点的话，自己还是愿意买的。从北京市一个普通出租车司机的身上可以看到医药电商有很大的发展潜力。

还有一个小例子是我自己亲身经历的，昨天晚上我在北京通州那边找了好几家药店，大概跑了三家药店寻找我要买的一种膏药，始终没有买到，最后只好在天猫上下单买到了我想要的药品。互联网是一个空间可以无限延展的柜台，给大家发展提供了更高的发展空间。

大家都知道天猫和淘宝刚刚经历过一个比较大的营销事件，就是今年的“11·11”，一共实现了191亿元的单日销售额，去年是50多亿，今年将近4倍的样子，相当于王府井百货一年的销售额，大概是去年国美(微博)销售总额的六分之一，这个数量值是非常庞大的，相信这个数字也会对传统医药的老板们也会产生一定的启发和震动。请问各位老总，对这个事件大家觉得对医药零售行业有什么启示？

张福祥：去年特别关注“11·11”，传统零售商业是没有这个概念，海王星辰几年前做会员日的概念，淘宝做的也是这样一个概念，今年“11·11”销售额增长那么快，不能简单说代表什么，它是一种现代的营销手段，已经让我们所有的消费者，包括国家主管部门，还有各行业，让我们对这件事情很震撼。我觉得作为一个传统企业必须面对未来这么有影响力的一个渠道，我觉得可能我们要加强我们互联网的发展，我们电商平台的建设。

赵飈：商品流通承担的功能是什么，一个商品流通行业主要做的事儿，无论是药品还是其他的别的产品，都通过这样一个渠道最终到达消费者的手上。主要的功能能够以尽量最低的价格，让消费者以最方便的方式最终获得一个正确的购买行为，主要是完成这样一个过程。在这个过程中，几个关键因素，一个是价格因素，一个是方便因素，一个是丰富选择，这个社会不断的变迁，无论是渠道、成本或者资讯传播的方式，一直在发生变化，淘宝、天猫的销售能够证实这个社会正在发生非常深刻的变化，无论是消费者购买的习惯，还是商品流通的规则，在做跟以往不同的变化，包括成本的因素，以前我们流通的成本包括铺租的成本，或者人工，大量劳动密集的成本，这个成本发生很大的变化。第二，消费者购买的方便性，在网上购物让消费者购买方便，隐私，这一类型的消费者个人的一些偏好也能够更凸显出来。更丰富的选择，网上能够提供非常多的资讯更客户选择，去看去做介绍，也会给顾客购物选择提供跟过去不一样的购物选择方式。我们这个社会在发生深刻的变化，商品流通为主的企业一定要能够充分的关注到这一切变化，战略的调整，业务流程或者企业资源的配置都可能需要做很多相关的工作。

袁龙江：首先我觉得“11·11”的活动是电商的一个营销，传统达到这个效果是不可能的，本身说明电商的互联网特点，包括“11·11”之后，销售比“11·11”之前还有增加，传统行业很难达到。医药的行业空间非常大，第三，这样的营销活动有利于电商行业的人更深刻的理解在互联网时代的商业的本质，通过这个过程加深对本质的认识，从而使这个行业不断向好的方面发展。

金锋：我作为天猫医药馆历经事情的前后，跟大家分享一下这个情况。天猫医药馆因为国家政策限定，所以，我们的模式跳转了障碍，到B2C官网成交，这次“11·11”之前我们做预案的时候，内部也有个议程，是不是把账外交易系统切割掉，是不是能够加入这次活动，系统，包括大药房跟的上跟不上都会有很大的问题，我们也整训了很多入住天猫医药馆商家的意见，他们觉得可以试一下，也帮助我们天猫医药馆的团队做这个决定。这个决定做下来以后，我们紧锣密鼓的布置了很多预案，要求我们平台做什么，很多技术准备，包括营运准备。商家在短短的大概一个多月里时间里，商品入库，人员准备，做了大量的投入工作，应该说准备是很充分的，因为以前江湖上的传说30亿是神话。2011年神话还在重复的时候，我们天猫医药馆入主的商家他们做了足够的准备，感觉成绩会放大，效应会放的很大。所以，做了充分的准备。实际“11·11”来临了，包括经历了“11·11”，我们商家的经营成果应该也得到了一个检验。我们的商家统计了一下，那天的交易额从日交易额放大的5—50倍区间，常规的区间可能在30倍，也就是商家利用一天的机会多做了一个月的生意。随着“11·11”以后，我们持续的推出了更多的活动，流量和销量还是持续增长。所以，我们很荣幸地说天猫抓住了这次双11机会。今年前期入住的商家基本上都参与了，明年再有一次这样那样的挑战，我们商家可以更成长和成长起来。

陈亮：“11·11”之后接下来会有这样一个问题，既然天猫上有了这样一个医药企业的小试牛刀，很多还在战外的企业就会考虑进还是不进的问题，想请问几位老总，大家自建官网和进入第三方平台的选择上是基于怎样的战略考虑？

张福祥：海王星辰在去年就开始做自己的平台，实际上它跟未来做医药行业可以由多个选择，海王星辰选择第一，因为我传统线下是有一个规模的，线上应该有一定自己的品牌的平台，这是第一个。

第二，在目前的形势下，在互联网让我们天猫、阿里这样的平台搭的非常好，无论你未来是什么模式，这个平台应该是我们新进入到这个行业必须要在上面占有一席之地来参与的一个重要的选择。海王星辰我们选择了多个渠道做这样一个建设，包括自有平台，还有参与到天猫馆建设，我们也通过搭建这样的平台，企业也学到很多东西，尤其对于现在互联网营销，包括运营，包括对顾客的理解，可能对我们传统行业来讲会更加促进我们对于新的概念的理解和尝试，包括刚才提到“11·11”的活动，可能我们线下也曾经做过传统的营销但是基本上涨的幅度和顾客的参与度是远远低于线上现在营销手段的。所以，在这个过程中也加速了企业线上营销的参与度。同时，我们把线上学到的东西也可以用在传统的顾客服务，包括营销模式里去。

陈亮：刚才钟总分享的时候说你们官网占50%的比重，天猫占25%，这是目标还是现在的现状？

张福祥：因为每个企业都有自己的理想，希望拥有自己的非常有号召力的自己的平台，这个目标是我们自己希望达到的，也希望努力的，这也体现了传统的线下行业做的比较好的企业的一种标志。

赵飈：互联网电商营销到现在为止我们还没有一个正式的官网，到天猫去做电商这个问题我们也讨论了挺长时间了，到底怎么做我们也面临很多选择，到天猫搞一个旗舰店或者到别的平台做什么店或者自己建一个，应该说做了很多这样的考虑，现在中国药品的电商是蛮多的，一个不要等，第二也不能急。不要等什么意思？本身电子商务整个大的趋势，大的潮流其实是不以任何人的意志为转移的。能不能快速做好，药品行业面临很多问题，包括几个方面，我们谈到处方药的问题，医保刷卡的问题，药品的消费的及时性的问题，一系列的问题导致药品的销售跟其他商品不一样，急也急不来，而且我们更倾向于自己来做，我们跟几个大的软件公司都做了长期的沟通，像IBM、SAP，我们跟这些大的软件供应商都做了长期的沟通。但是从这方面来看，每一个平台建下来，基本都是以千万为单位的，一个平台建下来都是几千万，如果你整个销售的情况不是太支撑，你这样几千万的投入这样一个软件平台，一年卖一两亿，甚至还卖不到，还是需要认真考虑的问题。所以，还是根据每个企业自己的定位，看企业的定位到底是什么样子，电商引领者还是我希望通过这个去获得一部分的销售扩展，再决定。我们要做可能更倾向于自己建官网，有合适机会也可能跟其他合作，像天猫，但是我们还是自己做作为一个主要的方式。

袁龙江：上午的专家也分享了，从目前美国的情况看，基本上20%—25%发生这样的战略，今天的话题也是多渠道转折的问题，2008年，再过六年以后，我们通过网上药店销售的药品应该占到实体药店销售的药品至少10%以上，我们在座的都是前十名比较大的企业。我们还要根据互联网销售的一些基本规律，看一下国外的企业发展，因为我们有实体药店，苏宁是网下O2O做，在美国的很多领袖企业它本身80%左右是线上线下运作。所以，对于我们有实体药店的传统企业，无非是我们怎么发挥传统网络的优势，来根据互联网的特点开展业务。未来五六年如果网上的销售占到10%在中国是完全可能的。五六年之后四五百亿这是有的，这就是我们做这件事儿的价值和危险。主持人提到因为这个还是那个做是个方法问题，比较大的企业，企业做的时候可能慢一点儿，但是最终可能要打造自己的网络，特别它有实体药店，一开始的时候可能也会借助这些优秀的平台。在形成这样一个份额的过程中，也就是形成这样一个多渠道的生态的时候，我想对我们这些企业更重要的是能够找到互联网业务的比较重要的模式问题，这可能更加重要一些。

金峰：我现在在天猫，不方便说天猫好还是官网好，我原来的牌照是复兴医药旗下的一个倒药网，B2C，大概全国第七章牌照，当初淘宝商城的第一家大药房，B2C我们是第一家入住，后来包括我本人也进入淘宝，进入了天猫，这是一个个人的经历。从个人经历中我不想说明什么，刚才海王星辰的张总也谈到每个人都有理想，都有自己的追求，每个企业还有自己的支撑条件，包括自己在市场中形成的格局，到底想走什么路其实是自己判断，可能外面的影响会影响你一些，但是最重要的走什么路还是自己选择，无非根据自己企业的一些自身条件和定位，你的能力、财力，我觉得就可以做一下这样的选择。

最主要的，我觉得做互联网医药电商，这个路其实是很漫长的，我们做连锁都是几十年走过来的，积累规模才做到这样的规模。所以，医药电商发展速度还是很快，但是也需要一个过程。在这个过程中，大家都可以尝试一下。关键是尝试完了，能够有一个变革。

陈亮：在座的几位代表都是来自大企业的，从目前来看，医药电商做的比较大，做的比较快的企业往往不是大企业，是中小型的电商公司，在座的几位代表我不知道怎么看待这个问题，对于医药电商领域中小型的电商反应速度很快，成长速度很快这个问题怎么看？

张福祥：主持人提到大企业的问题，中国的医药行业我们在去年年底的讨论，跨越十年的时间，但时间很短，传统的医药零售行业都应该是刚起步阶段，突然遇到了决定要不要做互联网业务，我理解医药行业没有所谓的大企业和小企业，包括海王星辰有一定的规模，我们也不认为我们是大企业，全国有40万家药店，上千万亿的销售额，一个企业占的份额都是比较小的，如果你没有占到20%—25%的规模，都不能算行业的所谓大企业。

第二，不管是相对大还是相对效的企业，目前也要面临这样的选择，继续在线下发展还是积极的参与，还是未来不得不被动的接受。对于海王星辰来讲，我们选择是这样的，第一我们有理想，我们希望在未来在线上也应该做，至少最好的B2C的平台，这是第一个。第二，每个企业的情况是不一样的，对我们来讲，我们希望能够比较稳步的，因为毕竟要考虑到线下和线上未来他们之间整合的问题。刚才整个谈的过程中，我们没有提到一个非常重要的问题，传统的医药零售行业也是蛮辛苦的，传统的医药零售行业相当于马拉松，跑10年，15年的时间可能有这样的规模，我们都没有占到行业20%以上的份额，但是互联网做的是铁人赛，它对于团队，对于企业的爆发力和忍耐力的要求远远超出了传统医药零售行业。我想今天对我们来讲，快就是慢，慢就是快，也可能我们要用一年、两年、三年的时间找到适合我们企业的模型。今年海王星辰我们希望能够每一条可以走的路径都要努力去尝试，积极在现有体制下，现有资源能力下做的动作。我们未来的理想希望线上线下完全整合在一起，未来成为中国比较有特色，受网民和消费者欢迎的有黏性的整体的零售企业。谢谢。

陈亮：张总提出一个辩证法，叫快就是慢，慢就是快的辩证法。

赵飈：张总说的挺对的，中国的医药零售企业就是没有大企业，到目前为止没有一家药店在中国的市场份额超过2%，最多百分之一点八、百分之一点九，按照这样的市场份额都是小企业，中国的零售市场到目前都是小企业。主持人的意思我们也听懂了，小企业相对比较大一点的，中国能够排在前十位。 几个因素，一个跟企业的战略定位有关系，有一定规模的企业可能它做事的时候会更加谨慎一些，会按步就班的部署一个企业的年度规划或者战略方面的东西，一个事情带来的影响不是特别大，一年一千万，两千万，三五千万的销售，对这个企业目前的影响力不是特别大，部署的时候就不会特别快。

另外一方面，目前中国药品方面的电商总体来说，我们判断至少过去一两年相对来说还不是太成熟，政策层面也好，还是销售的习惯方面也好，还是哪方面也好，还没有进入一个成熟的阶段。但这种可能在不断变化，未来在迅速发生很多根本性的变化，针对这些变化，规模稍微大的一些企业也会快速的迎合市场变化迅速的做一些部署，规模大和规模小的企业差别最大就在灵活性，规模大要转方向就比较困难。线上是否会冲击到线下的业务，能否真的达到对你企业能够有价值和有意义，他可能希望的不是去天猫开网店，这样对有一定规模的企业来说意义不是特别大。所以，可能更大的行为和动作，这需要的时间和匹配的资源就不一样，显得慢一点儿。

袁龙江：我们台上的几位是相对比较大的几位企业。在电子商务方面从上线和服务方面落后于很多中小企业，首先，很佩服也很欣赏这些中小企业，能够这么敏感迅速的抓住顾客消费需求和方式的变化来转型尝试。另外，今天会议我觉得也学到很多东西，大企业有些方面还要走大家走过的路，这是整个行业发展的过程。简单说，船小比较好调整方向，船大的动作就要慢一点儿。上午的演讲嘉宾讲的很好，大企业你是不是看的见，看的起，看的懂，来得及的问题。这个问题作为我们企业考虑来讲，看得见是没有问题的，不存在看不见的问题。实际上电子商务不光对在座的零售企业，本身是企业总体战略的选择。总体战略横向一体化还是纵向一体化，多元化还是虚拟经营，像BP，还是电子商务，既然是整体战略大企业考虑转型的时候可能就更加慎重，因为它动了以后动作非常大。

第二，看得起，这是毫无疑问的，未来是多渠道的一个销售圈。我个人认为根据美国现在发展的情况和中国这两年同比增长下降的情况，在几年或者更远一点，能形成一个新的业态整合的格局，也是相对平衡的。你不可能期望网上药店会取代所有的药店，这是不可能的事情，它一定会在一个新的平台。因为所有的收入和成本，顾客需求的满足都需要付出这样的成本，最终会达到一个新的平衡。但是在这个过程中，对于我们传统企业，如果我不能赶上这样一个潮流来拓展，我就面临着收入丢失和自己成本上升这样的危险。所以，你肯定对这个设施看得起，如果它卖到10%的时候，这个必然会发生。

第三，看的懂。专家看不太懂我就更没资格说这个话了，为什么？因为这是互联网产生的新的不是企业简单的ERP的问题，涉及到整个的网站，一直到大数据时代，这个范围是非常大的。很多我们是不能很快了解的，而且你满足这个时候所付出的商业成本也不是无法测算的，最后这个盈利模式。我们最终关心的就是互联网时代的时候，我们怎么应对大数据社交媒体和移动化来推广，最终来获得顾客的洞察，最后锁定顾客的忠诚，形成一个稳定的模式。这个过程我觉得这个方面可能我们还需要很多人去学习，但是我认为看懂或看不懂是相对的，我感觉互联网如果你不进行做的话可能就很难看的懂，做的过程中才能一起把它看的更懂，因为它本来是个新鲜事物。

第四，来不来的及的问题，我想应该是来得及，我们现在只有0.1，GDP的0.1，你要做到那么大的时候空间还非常大，是三年、五您还是多少，关键是作为一个企业，无论大还是小，你做这样战略抉择的时候一定要做好准备，不打无准备之仗，这样才能保证企业成功的转型。谢谢。

金锋：我最后代表互联网的角度看一下这个问题，早十年前就有一句话，电子商务，包括互联网带来的电子商务的交易模式其实给我们发展中国家跟发达国家缩短了差距，又把大家拉在了一个起跑线上，医药电商目前我觉得随着国家政策的开进，办证的逐步开放，又有一个机会，开辟了一个新的可以说是一个蓝海领域，又把大家拉在了一个起跑线上，在这个起跑线上我觉得不是大小的问题，刚开始可能是快慢的问题，真正的运营了一个阶段，市场相对成熟，充分发展才会体现大小的问题。

实际上也是这样，天猫医药馆运营了半年多，一年不到的样子，这些数据大家在座的因为都是行业中人，也都看得到，走出了很多的小而快，目前反映的特征还是团队比较用心，比较专业，也比较勤劳和执著，这个先期的特征，他们会相应的带来很快的量的质变，我们现在已经有月成交上千万的网上药店，这个数据跟传统门店的数据比一下，如果做到月成交上千万的零售店的话可能也是小有规模，因此很有规模的企业。我觉得在不同的环境下，我们去做一下比较，互联网还是给到大家一个机会，大家把握一下。

陈亮：刚才几位老总的分享，进入电子商务是一个不可阻挡的大趋势，接下来我们会面临这样一个问题，在大家纷纷都上网的同时，尤其是大家很多会加入天猫业务网店这样的平台，使得我们的商品价格不透明化，在商品本身没有差异化的情况下，我们如何去应对同质化的竞争，请问一下各位老总的应对之术。

张福祥：主持人设了一个非常难的前提，就是如果商品是同质化的前提下我们怎么来应对，我觉得这个是没解的，大家都卖一样的商品，在上面第一就是你的价格，第二是你的服务。中国的消费者，价格本身便宜本身就是一个良好的服务，如果你的价格很贵，你在服务上附加其他的内容非常难的。这个问题很难答。但从我们企业来讲，我理解的零售，无论线上线下本质上给顾客提供商品，商品是决定企业未来能走多远，你的消费者对你如何认同的这样一个最核心的要素。

在前期如果商品你能力不强的情况下是蛮辛苦的，对于我们来讲，我们会发挥这样基本的规模优势，我们要努力的让我们的产品具有差异化，具有非常独特的特点。首先，在产品上要给消费者一个非常强的印象，或者超越我们竞争对手，这样你才能首先有一个胜出的可能。

赵飈：可以简单来说，所有的企业竞争，最终都是综合实力的竞争。同样的产品，价格战的竞争最终是取决于成本竞争，成本竞争取决于你综合实力的条件下，企业各种费用成本，所有一切最终成为你价格竞争的要素。

就像我以前在几个会上讲过，中国的连锁药店过去一直讲价格战，那是讲价格技术，过去十年来很多企业打的是价格管理技术，而后期，未来价格战存不存在？依然，只是他的价格战变成了成本战，意味着什么？你的供应链体系的建设，战略合作的建设，你的价值链的整合，以及包括你的物流系统，你的商品管理技术，很多人员应用的效率，甚至包括你的信息技术，一系列的东西最终都会成为降低你成本的一个要素。

只是游戏规则跟以前不一样了，以前的成本是店铺、运输、供应链的进货的价格，以及人工管理的效率，这是过去主要竞争的要素，互联网时代可能它的要素变成另外的东西，这些东西同样导致你价格的不一样。即使同样的商品，依然会在未来同样是有价格差异的。同样一个企业在网上摆出的药价格是不一样的，为什么不一样？因为你效率不一样，成本不一样。这是一个方面的因素。

另外，互联网的竞争包括顾客体验，顾客体验决定于很多管理技术，比如顾客的互动，顾客深入的管理，包括互联网管理，包括顾客的互动，包括一些情景的设置，包括一些物流，每个企业都可以给顾客提供更多的附加价值。顾客会逐渐有选择，会形成一定的品牌的差异。如果有价格竞争的优势，这个优势是由成本造成的，另外有良好的顾客体验，顾客服务，顾客选择的可能性更大，就会更多的获得商业的机会。当然，还有很多其他的方面，包括商品的要素，可能我们现在卖的是一些中国的商品，采购的问题，后续卖的是全世界的产品，整个全世界供应链的建设，对每个企业来说可能提出更高的要求。我也希望建立全球化的采购系统，是否每个企业都能建立一个全球化的采购系统，这也是很大的考验。所以，很多方面是可以不一样的，商品也是可以不一样的。价格是可以有差异的，商品是可以不一样的，体验也是可以不一样的。

袁龙江：这方面的实际操作感受还没有那么深，任何企业都想摆脱同质化，但是每个企业都面临着同质化的竞争。我们想创造差异化的时候，同质化的时候讲的更多的是在竞争战略里，价格链的重构和确定因素的控制。任何一个企业都不敢放弃差异化。互联网的特点，我怎么到实质商品实质功能的差异，这一点还是有可能的。为什么？药品的消费信息的非对称性还是非常大的，可能比电器数码大很多，这样一个差异化的时候，可能会把店里的商品通过网络卖给不到我店里来的人，也可以把店里的商品何时何互联网特点的作品卖给新老消费者，这是我要解决的问题，在这个解决过程中形成有竞争力的差异化，这是我们研究的一个问题。

第二，刚才几位也讲到了一定是无形服务的专业化，这一点我们做实体店的人这方面积累了很多经验。顾客感觉的时候，对于感觉你是不是有价值，你是不是使一个价格放弃你的一个竞争对手跑你这儿买东西。又回到商业竞争商业本质的问题上来，这个课题恰恰是我们研究的问题。

第二，医药行业的消费，这些年我的体会应该跟很多的零售业还是非常不一样的，你很容易在其他方面打造差异化，屏蔽同质化的竞争。说直白了，这个行业的服务更具有知识性，和顾客的互动性更高，如何利用市场媒体的互动，如何利用分享，如果利用很多的东西避免简单的价格战争，这是一个成熟的引领模式应该考虑的。

金锋：说到平台上同质化和价格战的问题，也是我们跟很多医药电商老总交流中得到的一个反馈意见，我们也觉得怎么解决这个问题？后来他们谈到价格战就像地面零售十年前的情况，今天的互联网可能就是十年前电商跑马圈地的时代，价格战和同质化是局部的，市场还很大，面对这个问题，商家他们会在网上找到出路，无非是时间问题和角度问题，当初的做法我相信他们有那么大的市场投入，相比较而言，如果没有天猫，互联网的平台或多或少的都会应运而生，在这个平台上它就像一个市场，在这个市场里肯定也会碰到你的竞争对手，竞争产品，那怎么办？我觉得这个问题随着时间的推移会一步一步解决。

从天猫的职责，一个是大型的商家一视同仁，同质化的激烈竞争，我们也会适当的用市场的手段有意识地让市场做好引导。天猫市场上已经有很多的案例，有的商家的销售排名商品排在前面并不是价格优先的，这其实包含了很多的经营学问，实践中如果有案例的话，我们可以找场合细细的细分一下。

陈亮：谢谢几位参加分享的老总，时间关系，互动到这里。接下来进入下一个分享论坛，谢谢几位劳动。