文思海辉合并与亚信联创合并三雷同

　　【编者按】如果整合的双方体量相差较大，一方占主导地位，另一方则抱着学习和提高的态度，能够快速放弃原有的体系，进入到主体公司的文化和运作体系当中，整合一般会比较顺利；反之，则会出现很多问题。不论亚信、联创的合并，还是文思、海辉的合并都不属于前者。两家公司体量相近，整合当中无论哪一方主导了话语权，另一方都会有强烈反弹。

　　导语：不论是亚信、联创合并，还是文思、海辉合并，看似都和华为没什么关系，但实际情况是两宗合并案都与华为有一定关联。

　　2012年8月，文思、海辉宣布合并；比较2009年底的亚信与联创合并，竟发现如此相似。既然两件软件公司的合并案有如此多的相似点，那么合并后新公司的前景是否也会是相似的？

　　相似点一：抱团取暖

　　2009年，亚信与联创的合并是当时中国软件业发展史上最大规模的一宗合并案，合并后的新公司共有员工8000人，2010年的营业收入为22.7亿元人民币。而今，文思公司15000人，海辉公司8000人，合并后新公司将是23000人的规模，预计2012年营收总额超过6.7亿美元（合42.2亿人民币），已经刷新亚信、联创合并的记录，成为今天中国软件史上规模最大的合并案。

　　2009年，亚信与联创合并时，亚信是纳斯达克上市公司，联创是准上市公司，正在路演。亚信、联创被誉为中国电信行业最大的两家软件开发商。今天文思、海辉同为美国上市公司，都是软件外包领域的佼佼者。两个合并案的两对主角家底都不薄，规模又相近，没有谁吞并谁之说，为什么还会走向合并？

　　2008年，受全球金融危机、地震、奥运等因素的影响，国内通信业增长率仅为7%，低于国内GDP。进入2009年，虽然国内发放3G牌照，三大运营商投入千亿元建设3G网络，但在软件上的投资并没有加大。相反，市场竞争加剧，电信行业软件开发商面临生存压力。在市场上争得你死我活的亚信和联创，为减少竞争，抱团取暖，最终以合并的方式，变成了一家人。

　　文思、海辉的合并，抱团取暖的意味更浓。纵观整个软件外包产业，欧美经济低迷，发包量减少，中国人力成本增加，成本优势越来越小。内忧外患，让软件外包企业举步维艰。就海辉来看，诺基亚和摩托罗拉都曾是海辉的大客户，而今这两家大客户都成了泥菩萨。今天诺基亚仍然是文思的大客户之一。文思、海辉面临的形势都比较严峻。

　　这从文思董事长陈淑宁给全体员工的信中也可看到端倪，“我们必须清醒地看到，与欧美和印度的同行们相比，我们在人员规模、业务结构等方面还有很大的差距。在软件和IT服务外包激烈竞争的今天，如何迅速把公司做大做强，一直是文思领导团队思考的问题，也是我们的客户和投资人对文思的期望。”陈淑宁就是以这封信向全体员工宣布了文思与海辉的合并。

　　合并之后，文思海辉可以在客户资源上取长补短，文思对欧洲、对国内市场见长，海辉则对日、对美市场有优势。同时，还能精简功能重合的部门以节省成本，并增大对大客户的议价能力。两家合并，既减少了竞争，又增强了市场能力。

　　但在文思海辉合并是否能产生规模效应的问题上，亚信联创前COO黄锡伟博士表示质疑：亚信联创是有自主知识产权的软件产品公司，合并后会在业务上产生规模效应。但是像文思、海辉这样以人力成本价格优势赚取差价的外包企业，合并之后产生的规模效应将不会很明显。

　　相似点二：抗衡华为

　　不论是亚信、联创合并，还是文思、海辉合并，看似都和华为没什么关系，但实际情况是两宗合并案都与华为有一定关联。

　　亚信、联创当时在业内被称为电信行业软件开发商的第一名和第二名，但这种说法并不准确，错误在于忽视了华为在软件领域里的业务增长。只是电信软件在华为的业务比重中所占的比例很小，所以很少有人将华为与亚信、联创相提并论。华为早期的业务在于电信网络，但其业务逐渐向软件领域渗透，开始做电信计费等软件。中兴的做法也类似，只是中兴的市场份额还没有华为大。以当时的形势来看，与其说亚信、联创彼此是最大的竞争对手，倒不如说亚信、联创最大的竞争对手是华为和中兴。亚信、联创的合并实际是抗衡华为、中兴的举动。

　　再看文思、海辉的处境。华为已经成为文思最大的客户，合并之前，华为在文思整体营收中的比例约占30%。业内都已熟知，华为与中软国际合资成立软件外包公司，中软国际占60%股份，华为占40%股份。2011年4月华为也邀请文思谈过类似的合资事宜，但面对华为抛出的橄榄枝文思一直举棋不定。如果与华为合资，文思将无法接到与华为竞争的其他企业的外包业务，如思科、中兴、爱立信。而且华为的狼性文化与文思的接近欧美的文化也有很大差异。“不能为了一个客户，毁了一家外包公司，也不能毁了一个产业。”一家软件外包企业的高管说。但是文思得罪不起华为，难以直接对华为说“不”。华为向其抛出橄榄枝的另外一家软件外包企业—软通动力，和文思的思路如出一辙，对华为也是态度暧昧，但都没有一锤定音。

　　原本产业化分工明晰，软件外包行业都是纯软件外包的企业在抢食，华为这个体量庞大的“外来者”要来分食这块蛋糕，软件外包企业难免心有不甘。合并之前，华为发包给海辉的业务占海辉营收的5%。文思和海辉合并，华为在新公司营收中的比例降到13%。这次合并在一定程度上减少了文思对华为业务的倚重。即便将来华为把更多的业务给了中软国际，对文思的影响也会降低。新公司整体增强了对华为的议价能力。

　　华为是一家让人既爱且恨的公司。亚信联创合并、文思海辉合并都在一定程度上是为了与华为抗衡。华为将很多产业链上的合作伙伴带出国门，但是华为向其他业务领域的强势渗透，这也挤压了其产业链上合作伙伴的生存空间。

　　相似点三：同体量合并难度大

　　从过往许多企业的收购、合并经验来看，如果一家公司业务规模和人员规模都比较大，在整合过程中占主导位置，另外一家公司能快速放弃原有的体系，抱着学习和提高的态度，进入到主体公司的文化和运作体系当中，整合一般会比较顺利；反之，则会出现很多问题。而亚信、联创的合并，以及文思、海辉的合并都不属于前者。他们对外宣称合并，而非收购，就恰恰是因为彼此的规模接近，很难有太大的主从之分。无论哪一方主导了话语权，另一方就会有强烈反弹。这正是整合面临的最大难题。

　　事实上，虽说对外宣称合并，但在实际的整合过程中，亚信主导了话语权，这导致联创的业务团队不满，有一部分团队成员离开了亚信联创。

　　从亚信联创整合的经验、教训来看，文思海辉的合并也面临两大风险：管理冲突、文化和价值观的冲突。

　　从管理的角度，海辉的管理相对粗放，文思则强调精细化管理。用通俗点的比喻，一个是放羊的，一个是圈羊的。前者让羊遍地跑，回家时让牧羊犬把羊圈回来；后者是画地为牢，把羊圈在里面，只可以在这里边吃草。业内传言，海辉内部一个个业务山头林立，海辉给每个业务单元充分的发挥空间，只要能给公司上缴一定的利润，业务负责人尽可以放手去干。文思的管理风格则恰恰相反，在细节上注重管理。那么两家公司合并，管理风格上如何统一，这是一个难题。

　　在文化和价值观的角度，文思公司董事长兼CEO陈淑宁（未来文思海辉董事长）是江西武宁人，是抗着木箱去清华上大学的。清华大学毕业后，陈淑宁又在华中科技大学取得硕士学位。陈淑宁毕业之后6年就成立了文思公司（前身为合腾软件），到今天有17年的时间了。即使文思上市引入了资本，成了公众公司，陈淑宁也对文思有强烈的个人情感。笔者曾经两次采访陈淑宁，其创业的激情和产业报国的理想都溢于言表。

　　海辉集团CEO卢哲群（未来文思海辉CEO）是新加坡人，毕业于新加坡国立大学，曾出任Internet Capital Group、中联集团、中国惠普、IBM等公司的高管，始终是高级打工者的身份。海辉一直被媒体描述为“没有主人”的公司，机构投资者持股70%，其创始人李远明早在公司上市前夕套现创业。因此，此项并购也被解读为资本的意志。

　　在不同价值观的引导下，两家企业能否最终顺利走过磨合期，也是一件有风险的事。

　　经历过亚信联创整合的前COO黄锡伟博士认为，文思海辉合并要顺利度过整合期，必须做好两件事：第一，确立未来两到三年的发展方向。从印度软件外包公司的发展来看，都是从做初级的程序编写输出，到成为有自主价值、有主打行业市场的自主软件公司。外包不能作为其长期发展目标。第二，从内部管理来看，要分析两家公司的优、缺点，提炼出核心优点作为新公司的发展基因，在未来的运营当中去贯彻。就当前来看，还要对退出人员制定好的退出机制。

　　尽管对外，文思海辉各以50%的股份对等合并。但是不论从员工规模、营收、管理、业内口碑等方面来看，我们不能不说文思在这次合并谈判中做出了一定让步。但从陈淑宁出任新公司董事长这一细节来看，文思应在未来的合并整合中占微弱的主导地位。我们希望，新的文思海辉能在陈淑宁的带领下，突破困扰，成就一家卓越的软件企业。(作者：谢涛)