一号店CEO于刚：供应链管理是电商核心竞争力

一号店CEO于刚（腾讯科技配图）

腾讯科技讯 7月20日消息，一号店CEO于刚在今天开幕的第四届派代电商年会上表示，供应链管理是电子商务的核心竞争力。

于刚随后表示，供应链管理直接关系到顾客体验，关系到电商能够把成本足够降低，让商务模式改进。

第四届派代电子商务年会7月20、21日在深圳召开，与会的全国1000位知名电商CEO及专业人士，就企业如何面对资本退潮、市场扩大、竞争加剧的纷乱形式，破局而出，创立新的电商格局进行深入探讨。腾讯微博作为独家微博直播平台全程直击大会，现场上墙沟通场内外。腾讯科技全程直播。

以下为一号店CEO于刚发言实录：

于刚：今天来的也是电子商务业内的人，趋势方面我就不讲了，我就直接分享怎么高效的供应链，特别是用1号店的实践分享一下，我们的实践不一定适合所有人的，但是我讲的一些理念和方法大家看看有没有什么可以借鉴的。

大家知道电子商务我认为最核心的还是怎么样给顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手上，而且保质保量。展示商品、促销这一步很重要，吸引顾客过来看，但是最终实现这一切的还是物流这一块，还要做到有效服务，这就需要管理。

我从几个方面来讲，第一我们面临什么样的挑战。第二，有什么样的解决方案，我们的解决方案只是给大家借鉴，一些好的创新的做法也跟大家分享一下。

我们面临什么样的挑战？我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛的发展，而且我们还同时知道中国的电子商务还处在婴儿期，还有巨大的空间，大家看到订单的增长，因为各种各样的促销和竞争对手的促销，订单的变化很大，经常可以一天数倍的变化，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增长的，1号店我们爆仓了至少5次，从最初的6千多平米的仓库现在已经到26万平米的仓库，这个增长是好事情，但是所有的这些到了最后还是有很多物理限制。比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。

我在讲规划之前大概讲一下我们的模式，这里有一个铺垫，我们是希望整个供应链模式相当有柔性，就供应链单模式来讲，很难变得有柔性，降低你的成本，提高你的效力，我们有实体商品，有服务性的虚拟商品，我们仓库假如有寄送的话就是有一些藏品，仓储成本基本上由供应链承担，还有转单的模式，比如我的平台接受了大量的流量，顾客的订单，然后转给供应商，让我们供应商去完成最后的所有的物流和最后的服务。

配送环节有多个模式，可以自配送，可以到供应商处自己取货配送，或者供应商直接配送。

我们把顾客分为个人顾客、企业顾客和团购，这样物流方式是不一样的，很多时候我们企业顾客大量的商品，给他们员工福利，或者节假日买的商品都是成箱成箱的，甚至一车一车的买，这时候不需要经过我们，就直接由供应商品我们企业顾客运过去。

现在我们的布局基本上是这样的，我们仓库现在有15个，在北、上、广、成都、武汉，像广东和上海的顾客群密集度足够大，它可以容纳一个几乎是一个单独的全品种的仓库，可以满足周边所有的需求。我们一般来讲是一个仓库可以覆盖周边250公里，都可以达到第二天配送，24小时配送，而像北、上、广这些大城市有我们自己的配送员，这些配送员他们可以做到当天配送，所以我们推出多种服务，满足顾客不同的需求。像成都和武汉那些地方建立巨大仓库，它的订单量还不够大，而且覆盖的人群密集度不足够大，这样它可以拥有一些本地化的商品，快销的商品，或者我顾客对你等待时间收到货，他的需求量大大下降这样的商品。以后在三级城市更多的是拥有本地化的产品，快销品。我们供应链的规划应该全盘考虑，要考虑到商品的仓储本身成本和处理的成本等等。

我们物流的模式有这样几种，我们有多个仓库，像我们上海就有5个仓库，每个仓库只能是一部分产品，不能满足所有的，最大的仓库我们有3万多平米，也不能容纳所有的产品，那多个铺子之间是什么样的关系？简单来看理论上很容易理解，就是你产品大的放在一个仓库里面，这时候就是怎么样让多个订单优化，尽量的最小化。

我库与库之间有调拨，我们有主动调拨和被动调拨，像武汉顾客下了订单，假如有些商品只有上海有，武汉没有，要么我把商品运到武汉去在那个地方销售，或者就是被动调拨，就是顾客单下了之后我知道有这个需求按照顾订单需求的量运到武汉去，这时候你也要考虑成本，假如我从上海直接发给顾客，或者集中武汉发给顾客，这时候有成本上的差别和顾客体验上的差别。

有两个关键点我讲一下，一个叫做最后一公里，就是我对于怎么样把商品送到公司，这时候有我们自己的配送团队去做。还有一个叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其实就是我希望我的库存要少，但是太少了会影响缺少率，这时候假如是依赖供应商配送经常按照他的时间表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才送，这样其实是增大了我们的库存，同时也经常导致缺货。如果我把很多的供应商的货接过来，我叫第一公里去取货，大家会肯定几个好处。第一我可以按照我的频率去取货，第二提高效率，我可以一次把多个供应商把货取回来，这样出货率高，同时让我的仓储成本下降。

这些概念首先要有一个集成化的平台，这是我们做电商开始就非常注重这一点，以前亚马逊叫做下一代明天，我当时思考这几点非常重要，第一就是这个系统一定是要集成化，不能有很多独立的，是一个系统。第二，它要时时的，我可以随时知道任何一件商品，这件商品处于什么状态，在哪里，是在供应商的仓库里，还是在运送的过程中，还是在分检的过程中，还是包装的过程中，还是最后送到顾客的过程当中，这一点我要非常透明，对每一件商品，整个供应链时时性非常重要。

还有就是因为我们电子商务是一个很新的行业，它的商务模式是不断摸索的过程，没有非常成熟的复制过来就能做的，每一家的模式都在运营的过程当中去修改去完善，这样整个系统的柔谐非常重要，就是系统本身要有荣幸。

最后一点就是可扩性，电子商务是一个规模游戏，你做非常小的规模一定不可以，一定要做到大规模，它能摊薄你的运营成本，人才成本，营销成本，这时候所有的系统都必须可扩，可扩包括两点，第一点随着你的流量的增大，你顾客群的增大，订单的增大，你要能够处理更多定单，可以接受这么多定单。第二点你的成本要不断下降，而不是上升，或者是持平的。就是说你要分析你所有的商务模式里面具不具有可扩性，没有可扩性，即使你赚钱了我觉得也不值得花费时间。

有了这几点之后我们供应链继承化的信息平台就供1号店内部用，给供应商用，供我们物流配送商用，供我们的顾客用，基本上我们所有的合作伙伴都可以用这个平台，从这个平台上我们分享的是同一个信息，但是每一个功能用的不一样，而且我们自己1号店就是下达物流指令，采购指令，跟踪所有的配送状态等等，这样就相当于一个平台被多个不同的用户同时使用。我们希望在这个平台上打造一个全程的电子商务解决方案，这个方案也是为我们自己，也是为我们商家的，也是为我们顾客方的。就是把我们所有的能力，现有的能力，包括我们前台展示商品能力，包括我们付款能力，仓储能力，会员管理能力，营销能力等等，所有的能力都变成一个服务，这个服务本身也是为内部和外部所用的，将来1号店本身也是一个大的解决方案中间的一个顾客，甚至就是我们中间的很多运营模式都是这个大的平台中间的一个顾客，包括我们自己有团购，我们的名品特卖等等都是这样一个大平台当中的解决方案，我们这个叫做1号店全服务的平台。

这个平台包括一公里上门收获，仓储就根据它不同的仓储的需求来决定做什么仓储，比如快销品怎么做，因为快销品在我们仓储里面它的仓储的方法是不一样的，因为它周转率特别快，而且周转量很大。

整个仓储就是按照商品的属性把它分类，需要能动的，比如我们药品保健要有特殊的仓储设施，还有一些3C贵重品需要安保，快销品要周转非常快。

最后一公里配送服务这个比较容易理解，当然我们有自己的配送站，我们同时跟30多家的供应商合作，通过他们把货送出去。

我们在SBY这个平台投入很大，现在看来我们还要大量的利用这个系统，因为它确实有大量顾客的数据，里面有很多的规律性，像我们的快销品有很强的规律性，我们知道它订货有一些周期性，定的商品有很多关联性，这些我们有一个数据挖掘，把顾客过去的购买、搜索、收藏，甚至在商品里面走的路径这些信息我们全部记录下来，现在我们把它作为顾客行为模型，用顾客行为模型去预测顾客会有什么样的需求。同时为顾客发出个性化的服务提醒顾客购买，或者给他一些推荐信，跟他购买习惯非常贴切，这样就是个性化的服务，这一块我们认为差距还很远，这只是电子商务的优势，我们所有的电商都应该充分用到这个优势，就是让我们真正做到个性化服务，而且这个平台允许我们做到这样的服务。

从库存来讲，我们现在有90多万种产品，完全都是靠自己管理，我们的团队主要做供应商认证，质量检查和最后定期的KPI考核，考核它的出货率，服务水平，产品质量等等，包括下单多少都是由我们库存系统来实现的，自动下单，手工做简单的复核。

最后一公里给大家讲讲，我一再强调最后一公里实际上不是我们特别想做的事情，我认为中国如果有非常优秀的第三方物流，我们就可以把这一块交给他，我们就专注在电子商务这一块。可是我们从开业之后很长时间我们每天分析我们顾客的反馈、投诉等等，而且60%的顾客投诉都是来自最后一公里，这一点也很简单，因为顾客最后收获的电子商务是虚拟的，最后完成这个环节的是配送，配送不及时到，服务不专业，态度不好，顾客有问题不能及时处理，都会导致顾客的不满，这样前端花了大量的资金去获取顾客，结果在后端把顾客得罪了，这一点是让我们一直很苦恼的，后来我们决定成立一个配送团队，配送团队我们去年8月份成立的，现在将近2年，上线第一个星期我就发现我们配送的成功率、满意度等等都比三方物流做的好。

有的地方定单量太大了我们再分开，上海光一个城市我从最早近1个站，后来建2个站，现在全上海现在已经有68个站着点去覆盖，每个站点都是600到1000单以上，这样覆盖效率会高。

第一公里上门取货服务，这样我们缺货率下降，这样降低了我们的成本，这样是更多利用了供应商的仓库。

订单旅行中心，就是让它库存变得非常准确，一般一个顾客一次在我们这里购买多少商品呢？一单大概16.7件，检完以前需要好几分钟，后来降到120秒，现在降到80秒左右，我们目标平均一单货到50秒，这个怎么做呢？肯定不是一单单细捡，一般来讲是做波次，而且这种波次是很科学的，而且是高效的，我们要优化这个波次，波茨完了再用电子化去分捡。

采用多种先进物流技术，这个也谈不上是我们的创新，实际上优秀的物流企业都用了这些技术，包括电子和电子标签，全程的RF操作，还有自动分捡技术，提高准确率，做到语音分捡，就是不需要看单，而且上面有很多的电子的显示屏一扫描这个上面放5个，那个上面放3个，就是最好不要让仓库的员工去思考，让他们作业都变得非常简单，系统让他做什么他就做什么，所有的优化全靠系统。

这是我们的TMS系统，这是我们自己用的，还有一个就是第三方物流也可以用，这个系统是可视化的，就是知道最后每一件都到了哪里。我们还有一套帮助顾客寻找这个商品，就是顾客打电话过来，我们按照智能的专家系统进行树状的搜寻，就是根据提出的顾客问题的症状往下寻，马上就可以找到这一单货是怎么回事，处于什么帐户。

我最后总结一下我认为供应链管理是电子商务的核心竞争力，因为这个直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低，让我们的商务模式改进。

第二点我刚才介绍的管理系统，这是我们的经验，希望大家可以借鉴，一个是集成化，你可以看到所有的系统在一个大平台上共享数据，共享服务，这些服务所有的都被得到。还有就是所有的数据必须是实时的，让供应链透明，要有足够的荣幸，可以随时改变我们的商务模式，随着规模最大成本要逐渐下降。我们自己的体验就是通过这几年持续改善，我们发现我们的成本是持续在下降，效率在提高，周转率也在增快，就是从开始到现在我们周转率确实持续下降了，但是还有很大的改善空间，就是持续的逐渐的稳健的去改善。

最后一点就是高效的供应链实际上不光是对1号店提高效率，实际上让我们顾客和商家都受益，包括我们所有的三方合作伙伴都可以使用这些服务。谢谢大家！