电商价格战解析：比拼供应链与成本节约

　　【圆桌嘉宾】

　　国美网上商城总经理韩德鹏

　　苏宁易购执行副总裁李斌

　　天猫电器城总经理谭飙

　　新七天电器网CEO左英杰

　　京东商城负责人

　　一石激起千层浪，国美与苏宁在电商领域大展拳脚，触发京东、天猫等电商巨头发起史上最激烈的价格战。

　　天猫宣布投入2亿元启动持续整个夏季的促销活动，京东拿出5亿元对家电产品进行促销，苏宁易购投入10亿货源降价30%后，最新加入战局的易迅网则将联合腾讯投入5亿元的让利额度及营销资源到3C数码与电器商品上，各家投入金额合计已超过20亿。

　　如火如荼的战况下，家电企业、电商、消费者三者间如何拉扯平衡？为何电商企业总是甘愿赔本吆喝、掏空口袋赢取消费者的“芳心”？如果说，电子商务的核心价值在于对整个供应链成本的节约，电商企业看到了表面的价格成本，是否又忽略了时间和服务成本？

　　交锋1

　　物流配送

　　苏宁国美线上加码，在供应链、物流配送、售后网络等方面有天然优势，然而京东等电商巨头也大手笔建立自己的物流体系，两者的差距特别在一二线城市越来越小。

　　国美网上商城总经理韩德鹏：

　　对于很多纯电商企业来说，大多都依靠第三方物流实现配送。小件商品可以实现第三方快递配送全国，而大件商品，即使自建物流仓储，也不可能短时间内实现本地化物流配送。

　　家电网购市场的竞争门槛是电商行业中最高的，需要依靠强大的供应链优势和覆盖全国的本地化物流优势，空调、冰箱、彩电、洗衣机等大家电必须拥有本地化物流才能形成销售规模。国美网上商城目前拥有全国最大的本地化物流配送网络，在全国近200个重要城市拥有独立的大家电仓储，在全国县级市以上市场大件商品实现本地化物流配送，这是纯电商企业靠投资也难以在十年内实现的。

　　国美电器发展25年实际也默默铺就了一条黄金物流网络，在广州、上海、北京都有超大规模现代化物流仓储基地。

　　苏宁易购执行副总裁李斌：

　　苏宁易购与线下共享供应链、物流、售后的平台，不需要从零起步大规模投资，电商企业自建服务平台的很少，即使采取自建的电商企业也普遍由于缺少资金进度缓慢，在覆盖区域服务响应速度上难以与苏宁易购相比。

　　在人力经营成本方面，零售企业与互联网企业相比，人力成本更低，且在快递、售后服务与客户服务等环节的人力需求同样与线下共享，占有优势。除了采购规模端带来的议价能力外，在成本运营控制上，苏宁易购普遍比电商同行低3%-5%。

　　天猫电器城总经理谭飙：

　　对于超大件电器的配送，客观地说还是要依赖于社会的力量，这是其组成的一部分。我们跟第三方物流是信息互通的，如果对方有仓会接仓，没有仓也配物流的宅配体系，我们之前已经做过空调的团购。

　　从天猫的实践来看，我们不会去做不那么专业的事情，但是社会上第三方的资源真的非常丰富，社会化服务力量和服务资源其实也非常强大，核心是怎么把信息和数据流打通。

　　交锋2

　　与供应商的关系

　　有供应商反映，传统线下渠道量大，但账期长，费用高，还要支付择位费、促销费等等，卖半天也不一定赚得到钱；而和京东、天猫这样的电商企业合作，他们采购商品赚差价，关系更简单直接。

　　新七天CEO左英杰：

　　目前国美苏宁采用的是流水倒扣的经营模式，而电子商务渠道则采用的是经销模式。国美苏宁在做它们的商业模式的时候不会考虑成本，因为可以转嫁给供应商，所以它们就会拼命开店，使整个供应链成本逐渐增加，慢慢失去竞争力。而在经销模式里，厂家和经销商则承担了各自最大的压力，但只要做好自己需要做的事情，就没问题。

　　举个例子，厂家只要想如何设计出新颖的产品，发掘产品的卖点来吸引消费者，而经销商则拼命把进来的货销售出去，这样是各取所长，厂家做厂家的事情，销售做销售的事情，双方都会有合理的利润。

　　苏宁易购执行副总裁李斌：

　　对于以B2C为模式主体的苏宁易购来说，目前并不存在任何择位费和促销费，产品也普遍采取自主采购经销模式。

　　苏宁易购近期启动的开放平台战略，吸引了越来越多的厂商在苏宁易购上开设品牌旗舰店，厂商主要是在运营端负责产品的上架、信息维护、在线咨询等专业服务领域，而支付、推广、服务由苏宁易购负责，产品本质上依然是苏宁易购采购经销，且不会收取厂商任何旗舰店的平台运营费用。这一模式属于B2C模式，已经受到了越来越多厂商的欢迎。

　　天猫电器城总经理谭飙：

　　天猫平台要做到服务于产业链上下游。电子商务的实际价值一定不是在原来的渠道体系里面冒出一个渠道，而是渠道整合，让更多企业架构它的电商体系，这是天猫在整个行业里面的定位和价值。

　　我跟传统企业的大佬们开玩笑，跟天猫合作还是很辛苦的，因为我们要做的事情不是把货弄出去，而是把企业内部的很多流程跟电商结合打通，我们甚至不排斥这个企业的体系能够同时支撑它的品牌和官网。我们把今天天猫的店铺当成官网，以虚拟渠道化的方式延伸，最终跟它的信息系统有更紧密的支撑，是我们对于这个行业的模式价值的理解。

　　比如海尔，天猫电器城这边形成消费者的订单，但是这是虚拟订单，流转到海尔体系内的话，这个虚拟订单跟它的地面所有交货和服务体系是一脉相承的，这些数据将沉淀到企业内部。未来，天猫或淘宝可以把这些数据通过信息系统沉淀到各地分支机构，各地分支机构拿着这些虚拟订单变成实物交付和配送，这种模式可以有所体现。

　　交锋3

　　价格战

　　现阶段，价格战是否唯一有效竞争手段？目前通过低价抢占市场份额是否为必经之路？除了拼低价拼补贴，良性竞争应该在哪些方面展开？

　　天猫电器城总经理谭飙：

　　这三年很多的B2C企业通过烧资本的钱去推动价格竞争，通过价格竞争吸引消费者眼球。我的一个基本判断，在2011年之前整个电商在烧资本的钱，但进入2012年整个市场规模已经有一定的影响力了，甚至产业上游、品牌企业也在开始准备自己结构化的转变。今年我们所谓这一轮外界看是价格战，实际上是大家考虑未来自己的一个市场地位在哪里的问题，所以纷纷也都有一些表态。

　　目前，第三方数据显示天猫的市场份额占到50%多，我们看到电商有一些它的优势，尤其是在渠道成本、消费者的信息互动性上。关于下一步竞争，首先第一个是基于互联网前台的营销整合，各个平台在这方面的布局是很重要的一环，消费者绝对不只想买便宜货；第二个纬度在服务体验这端，这是基本保障，天猫最近也推出了所谓次日达、迟到免单的活动形式；另外一个是如何把消费者的数据和信息传导到企业内部，让它的服务链跟进来，把这些数据给到平台上的各种企业，让他们的服务体系跟进到售后服务，包括延展保修、意外保险、厂商的地面服务体系支撑，让消费者觉得买到的是跟地面渠道一样的保障。

　　资源整合能力、服务的能力，信息化的能力，是我们未来看到真正意义上渗透到电商的竞争要素。

　　新七天CEO左英杰：

　　价格战在目前并不是唯一的竞争手段，但却是最有效的手段。因为电子商务的核心价值在于对整个供应链成本的节约，这个成本既有价格成本，也有时间和服务成本。

　　举个例子，如果一个电商企业价格不是最低，但它的物流效率很高，送货很快，而且服务态度好，处处为消费者着想，那还是会有大量的消费者被吸引的。价格是衡量一个企业在供应链成本上的最直接表现，如果这个效率高，那价格自然会打得低。虽然目前这个阶段价格驱动消费成为主要因素，但并不是决定因素。所以未来的竞争除了价格还将在品牌信任度、物流、服务等方面展开。

　　国美网上商城总经理韩德鹏：

　　低价永远是用户体验的核心，无疑也是国美竞争电子商务的重要砝码。低价要建立在是否盈利的基础上，在保持利润合理的条件下，价格战是值得去打的。采购规模带来的低价效应，能保证大部分商品低于市场水平，只是国美多年的经营策略在线上体现得更为直接和敏感一些。

　　发动价格战首先要以是否具备供应链优势为前提，没有这个条件的价格战是不可取的，纯电商企业容易走入低价战局中却很难再走出去。跟传统企业相比，纯电商在供应链和物流网络均不占优，这也是国美网上商城等企业全面发动低价竞争的关键因素。

　　除了拼价格，电商还应在供应链、物流、配送以及售后服务等多方面提升用户体验，低价不是电商企业的竞争优势，而是竞争的基础。

　　京东商城负责人：

　　京东始终坚持“低价”的策略，是为了通过低价、优质的商品为消费者创造价值，为用户带来满意的购物体验。低价策略不仅吸引来消费者，其质优价廉的品牌商品、领先的服务更为京东积累了良好的客户口碑。

　　在公司的运营中，我们对成本控制精益求精，将更多的精力放在了提高供应链效率上，致力于给整个供应链带来价值，提高库存和现金周转率。京东商城的高效率转化低成本，形成了低价回馈消费者的可持续业务双赢模式。