大零售与事业部制之争 浦发私银试水纵横两线

　　四年磨一剑。2007年初开始关注私人银行，直至2011年底浦发银行私人银行部方才低调开业。

　　“时间不是我们预先设定的，需要水到渠成，中国第一家私人银行开业时，我们已经开始关注。”浦发银行私人银行部负责人何刚在接受本报记者专访时介绍称。

　　2009年至2010年，浦发银行对几乎所有国内私人银行同业进行了走访和交流，同时对客户需求进行了深入调研，形成私人银行业务的初步方案，并于2011年，正式筹建私人银行。

　　目前，五家大型商业银行、大部分股份制银行和外资银行都已成立专门团队或设置专门机构争夺私人银行市场，但尚处于“烽火战国”的混战年代，并未分出绝对的胜负高下。

　　《中国资产管理行业发展报告(2011)》描述此格局时称：“谁是未来的王者?是拥有广泛客户和网点资源的大型银行?是产品和服务创新机制相对灵活的中小型股份制银行，还是具有成熟运营模式和产业化咨询流程的外资银行?群雄逐鹿仍在继续。”

　　产品差异化为时尚早

　　产品差异化是所有私人银行共同面对的挑战。根据《2011中国私人银行客户特征与未来发展趋势研究报告》，中资私人银行的自主产品设计与开发仍集中在固有领域——货币市场、外汇市场与债券市场，产品主动管理能力和创新能力不足。

　　何刚认为，私人银行首先要建立完善的产品与服务平台，针对客户资产管理需求、融资需求、多元化信息需求和提升生活品质的需求，将分别提供全球财富管理、综合融资、顾问咨询和专属增值服务四种服务。在此基础上，将结合浦发银行的特点，推出有浦发特色的一些服务，例如综合投资账户、PE、投行、海外服务等业务。

　　在国内的商业银行中，浦发的PE托管业务也在进行之中。何刚希望把PE(私募股权投资)方面的优势引入进来，“不是只帮助募集某一单PE产品，而是可以根据客户要求定制，打通投融资渠道。”

　　投行业务与私人银行业务紧密相关。浦发的私人银行希望成为“个人银行领域的投资银行”，打通零售和公司业务之间的界限，满足客户海外并购和上市等方面的需求。

　　“公司业务已经积累了一些财务顾问、并购咨询方面的经验，我们将在现有体系上，根据私人银行的客户特征，深化、提升，集中打造几类业务。”何刚说。

　　此外，作为国内具有离岸业务经营许可的四家中资银行之一，浦发银行的离岸业务在2011年的离岸结算量达到了近700亿美元，拥有离岸客户数18000家，这也成为浦发私人银行发展海外业务的基础之一。

　　另一个策略是广泛开展与第三方合作。但是否会陷入过于依赖第三方的误区?何刚解释，国外的私人银行也是跨领域去采购产品，这样的合作并不会削弱自己的研发能力，而找准客户需求，对机构进行筛选，寻找最合适者设计产品，本身是技术含量很高的工作。

　　“和一些银行不同，我们不想盲目地追求客户数量的增长。在发展的第一阶段，我们对客户目标没有特别高的要求，但是必须要形成有自己特色的产品和服务体系，有一群客户喜欢浦发，成为我们很忠诚的客户。”何刚说。

　　根据调研，浦发银行认为，股份制银行相对于国有大行的客户基础短板，更多的是体现在零售银行中，而在私人银行领域，由于客户区域分布相对集中，而且基本是目前股份制银行已经布局的重点城市，所以反而在私人银行领域，可以成为股份制银行充分发挥自身服务品质、提高客户服务体验的业务领域。

　　“纵横交叉”试水

　　目前，中资私人银行的业务组织模式主要有两种，一种为“大零售”，一种为“准事业部”，核心问题是私人银行同零售银行业务、私人银行的相对独立运营与分行体制的协同效应如何。

　　在国外，私人银行主要采取“事业部制”，独立核算且垂直管理，但是在中国的实践中，这种模式涉及到与分行零售、对公业务部门“抢客户”的问题，如果得不到分行的充分协作，将难以发挥银行的网络优势。

　　“每家私人银行必然思考这个问题。”何刚对此并不讳言：“目前来看，同业中采用与零售剥离的事业部制，冲突可能会明显一点。筹备阶段我们也与国内外同业交流过，制度安排时充分吸取了同业已有的经验与教训。”

　　前车之鉴是，中国银行放弃与RBS合作尝试的事业部模式，私人银行部回归个人金融部，成为隶属于个金部的二级管理职能部门。同样，曾经坚守事业部制的民生银行也在修正过去的模式。2012年初的一次交流中，民生私人银行部人士证实，正在尝试与分行的更多合作，走向“大零售”模式。

　　然而，在“大零售”模式下，私人银行如何与普通的财富管理业务区分，获得足够授权，打造足够有竞争力的产品和服务又成为另一个难题。

　　在当前的组织架构中，浦发试图集成“大零售”模式和事业部制的优点：在个金和对公业务上叠加。希望既提供零售银行无法达到的完整服务，又弥补公司业务无法满足企业主个人资金管理需要的空白。

　　具体而言，浦发私人银行部与个人银行总部不是隶属关系，而是并列关系，从而给私人银行一定的空间;同时，个人银行总部、私人银行部等统一隶属于个人业务板块，由一位主管行长统筹，来确保发展步调的协调一致。

　　在业绩考核上，采用“影子收益”，捆绑私人银行业务和个人银行业绩，从而调动原有客户维护人对接私人银行业务的积极性。

　　多方面的人才同样有助于打通“纵横两线”，与其他业务部门对接。何刚透露，经过一年多的时间，浦发总行私人银行部的四个团队已经基本形成，其中既有来自外资、内资同业的资深产品经理，也有多位一线精英营销人员，还包括了长期从事对公业务、私募基金、风险控制等方面的专业人才。

　　针对私人银行业务与零售业务中财富管理服务的雷同，何刚认为关键是充分认识私人银行业务与零售业务的区别，“深刻了解私人银行业务的特点，在产品和服务上体现专属化、定制化，服务方式和手段上体现便利性和专业性，并在服务内容上体现多元化和综合化。”

　　“私人银行业务的发展需要积极创新思维，整合行内外资源和渠道，建立全行私人银行经营管理体系;尤其私人银行与零售业务将在服务方式、服务的广度和深度上有较强的差异性，形成有效的补充和联动。”何刚如是打算。