郭为：将神州数码打造成“不叫联想的联想”

　　郭为的21世纪头十年，是一个不断与历史告别、走出巨人身影的十年。巨人身影包括联想，也包括他自己。

　　2001年4月，联想分拆正式完成。联想教父柳传志将自有品牌业务留给了杨元庆，叫联想集团。而联想科技，即代理分销的业务给了郭为，公司名字不能再冠以联想之称。郭为很难过，当着柳传志流眼泪了。他说，“柳总，叫联想神州数码也行，不能没有联想。”

　　柳传志却告诉他：要打造一个“不叫联想的联想”！

　　“人类失去联想，世界将会怎样”，是郭为给联想出的广告语。郭为从未想过，有一天自己会失去联想。二次创业，重新开始。那一刻，郭为心底充满忧伤，却只能向兄弟们重复柳传志说过的话：以十年为期，打造一家“不叫联想的联想”。

　　十年过去，郭为实现了当年的承诺。

　　再造神州数码，还包括再造公司文化。神州数码继承了过去老联想的优秀文化，比如联想管理三要素——建班子、定战略和带队伍。历经十年发展，公司文化中加入了新的内容——目标导向、数字说话，大胆设想、小心求证，责任、激情、创新，强调执行力、严于律己。

　　神州数码经常被称为是“郭为的神州数码”，郭为认为这是“历史原因”。神州数码是一个带有一定创业性质或者二次创业性质的企业。凡是创业型的企业，其实都很难摆脱企业领袖与企业的紧密关系，就像任正非与华为、柳传志与联想、张瑞敏与海尔一样。

　　郭为说：随着企业规模不断扩大，管理更加成熟之后，企业会逐渐淡化领袖烙印，但这需要一个过程。

　　战略二次转型，做“中国智慧城市专家”

　　十年弹指一挥间，天翻地覆的变革却也悄然而至。

　　自带领神州数码（00861.HK）2001年在香港上市以来，作为董事局主席，郭为除了将神州数码打造成“不叫联想的联想”，还完成了对公司的再造，这对神州数码今天乃至未来的发展都起着不容小觑的作用。

　　2007年8月，神州数码完成首次管理层收购，郭为通过与其他高管全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码9.28%的股份，郭为从职业经理人上升为公司第三大股东。2010年5月，KIL以10.5亿港元的价格向联想控股海外全资附属公司南明有限公司购得9.8%的股权。交易完成后，KIL成为神州数码第一大股东，持股比例上升为18.56%。同年11月，公司在台湾发行存托凭证（TDR），并在台交所成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。这让神州数码建立起横跨两岸三地的资本市场管理平台。

　　资本市场长袖善舞，实业舞台亦风采翩翩。10年里，郭为打造出一个中国最大的整合IT服务提供商，其软件服务业务更是达到了50%以上的年复合增长率。

　　但郭为并不以此为傲。在本次专访中，他也谈过去，但更多的是描绘“智慧城市”的未来。这个与IBM公司“智慧地球”异曲同工的计划，承载了他与团队的梦想，但也是公司再次转型的最大挑战。郭为对此信心满满，但外界对此仍保有谨慎。答案也许需要再一个十年来给出。

　　二次转型

　　《21世纪》：我们知道，公司目前战略正有新定位，着眼于解决中国城市化面临的问题？

　　郭为：是啊。伴随着在城市化管理平台建设中，不断要去解决社保、医疗、交通、社会管理服务创新等问题，必然会通过与信息技术的融合创新去实现，并因此创造出一系列新的产业和业态，进一步为经济社会繁荣创造了新空间。所有这一切，我们称之为“智慧城市”。

　　以云计算为特征的融合服务，无疑是解决城市化中很多问题的最重要技术手段。比如，通过市民卡，我们可以解决人口、医疗和社会保障等方面的管理问题，同时为市民的出行和各种消费支付等提供高效、便捷的服务。通过智能交通、智能管网、智能电网等一系列智能化的手段，不仅可以有效预防和减少公共设施的突发性事件，还可以通过资源优化管理的方法，节省能源，节省材料，节省人工，并通过增值服务，为人民和社会创造更多的便利和幸福。通过建设以应急指挥为特征的城市管理系统，不仅可以保护人们的生命财产，还可以使城市的运行处于最低成本。

　　《21世纪》：你们的战略是如何转向智慧城市计划的？

　　郭为：在整个IT产业的产业链里，分销代理是一个基础业务，无法成为产业的主流。因此，公司第一次转型，是面向客户、面向服务的变革，契合当时IT产业发展的主流和方向。未来的五到十年，我们则将战略聚焦在智慧城市上，通过运营服务、融合服务来真正走向产业的前沿，这是二次转型。

　　企业的战略规划和业务转型，一定是基于对产业发展规律的认识，一定要把握国家发展战略的主脉搏，顺势而为，才能做大做强。

　　《21世纪》：智慧城市能给你们带来怎样的机遇？

　　郭为：未来十年，公司聚焦智慧城市，实现从产品、解决方案到运营服务的全面发展。我们要在公司“三五规划”期实现一千亿元收入，在十年内完成智慧城市的发展战略，成为中国乃至世界最大的智慧城市运营服务企业之一。

　　智慧城市

　　《21世纪》：具体谈谈智慧城市吧？

　　郭为：智慧城市有三个层次，数字化、智能化、智慧化。

　　数字化是智能化和智慧化的基础。最好的管理方式就是能够量化。以传统的城市规划为例，每个城市都有地图，地图上有街道、马路、单位的名字，实际上，地下还有一个与地上一体化的管网系统，是由地下水管道、排污管道、光缆、电缆等组成的一个复杂的系统。城市的数字化，就是对一个城市进行量化的过程。

　　智能化，就是在数字化基础上实现智能管理。比如，中国的水资源非常短缺，因此对于水资源管网跑冒滴漏的管理和预防就显得尤为重要。传统意义的管理，是发现某个地方漏了再去处理。但是按照智能化的方法，我们可以把所有的管网都放上传感器，对于水压、接口以及跑冒滴漏的现象，就能够做到预防性管理。

　　通过多个智能系统的联动，从而形成一个大的智慧系统，这就是智慧城市。智慧城市，就是在智能化的基础上，使城市管理更有效、资源更节约、环境更友好，让很多问题都可以被更加巧妙、灵活、有效地解决，从而逐步迈向幸福、繁荣、和谐、共赢的未来城市之路。

　　《21世纪》：实现这个理想状态需要哪些技术前提呢？

　　郭为：智慧城市是建立在信息技术发展基础之上的，而信息技术的发展和智慧城市最相关的，也是三个层次。首先是互联网。由于互联网的出现，人类社会第一次在实体之外产生了一个虚拟空间，也有人称之为人类的第四空间，这个虚拟的世界和现实社会完全对应。那么在这个虚拟世界里，我们怎样生存、如何发展将成为新问题。

　　第二是物联网。这是中国的叫法，美国在这之前提出的名称是“传感网”或“自主网”。从理论上来讲，这会使得这个世界上所有的物体都变得可管理、可通讯，在虚拟空间中，互联网相当于对“人”的管理，而物联网相当于对“物”的管理。

　　第三是云计算。简单地说，以前是一个CPU处理一个任务，在云计算的虚拟运算环境里，变成一个CPU可以处理多个任务，而一个任务可以由多个CPU去处理，变成所谓“N对N”的模式。这种模式的出现，使得计算能力整体得到了极大的提升。

　　《21世纪》：你们的智慧城市与IBM的智慧地球区别在哪里？

　　郭为：两者还是有很大差异。IBM更倾向提供解决方案，神州数码更侧重运营服务。比如同样是做市民卡，IBM提供的是市民卡解决方案，而我们则是提供市民卡的运营服务。目前，神州数码已经在武汉、深圳、南京、郑州等一线城市取得了突破性进展，在技术支撑、市场认可度等方面也遥遥领先。

　　十年求索

　　《21世纪》：分拆、上市十年来，你觉得公司发生了哪些变化？

　　郭为：如果要用一句话概括，就是通过不断的探索与变革，使得我们的业务能够从基础走向主流，再从主流走向前沿。

　　2000年到2001年，适逢互联网经济从泡沫走向衰败，我们被逼着去思考互联网是什么，未来是什么，最终提出电子商务四段论。我们认为中国的电子商务还处于基础建设阶段，在未来5年，网络基础设施建设和企业自身的信息化应用，会成为最主要的发展空间，并据此制定了我们第一个五年计划的发展方向——基础网络建设和应用软件服务。

　　随着IT服务认识的深入，在神州数码的“二五”期间，我们进一步明确提出了IT服务的四个象限，定义了产品交付、系统集成、软件开发和咨询规划四种服务形态，制定了以客户为中心、以服务为导向的IT服务战略，推动公司全面转型。

　　随着战略的不断清晰，我们的业务边界被不断突破。从传统分销，到增值分销，再到自有网络业务；从个人消费业务，到区域客户业务，到行业大客户业务，再到智慧城市业务；从系统集成服务，到供应链服务、软件服务和运营服务。我们的业务版图日趋完善，形成了面向智慧城市全面覆盖的业务布局。

　　《21世纪》：这十年也有一些探索与失败的地方吧？

　　郭为：我们曾尝试过电子商务的探索，推出了e-Bridge神州商桥，但没有达到预期效果，成为一个遗憾。但加深了我们对电子商务的理解，为今天我们打造面向电子商务的供应链服务，奠定了良好的基础。这十年，我们一直坚持的是在软件服务领域的探索。在这个过程中，我们经历了很多艰难，在发展路径上不断“试错”，正是由于坚持，才走到了今天，成为一间有规模、有影响力、有价值的IT服务公司。

　　探索也给我们带来很多成功的经验。与台湾鼎新的成功合作，使得我们坚信，只有秉承开放心态，和方方面面领域的领先者充分合作，才能够把业务做强做大。在零售终端掌控和区域覆盖上取得的初步突破，使得我们认识到，业务变革应该发源于实践，发源于市场最前端，而不是凭空想象。智慧城市让我们尝试从解决方案的实施者转变为城市的运营者。这些探索，也是学会不断拓展业务边界和创新业务模式的过程。

　　《21世纪》：你过去一直说神州数码是中国最大的整合IT服务商，那么未来十年我们应该怎样定义公司？

　　郭为：就叫“中国智慧城市专家”好了。

　　(本文来源：21世纪经济报道 作者：侯继勇)