宏碁告别兰奇启示录：渠道致胜方程式失效

　　【搜狐IT消息】北京时间4月11日消息，爱喝红酒的意大利人兰奇，带着台湾品牌Acer驰聘全球的故事，在三月三十一日，划上句点。

　　获利至上、数字管理是前宏碁全球总裁兼CEO兰奇的唯一铁律。但他离开留给宏碁的，却是失准的库存量和下修的营收数字。

　　时序往前一周，三月二十五日，星期五下午，股市已收盘。媒体却收到一封来自宏碁的新闻稿。宏碁今年第一季个人计算机营收将下调10％。当场让宏碁在三月初的台北美林投资论坛对着台下投资者报告，今年首季季增率3％的预测像是诈骗电话。

　　隔周一股市开盘，宏碁股票暴跌，从今年初的九十多台币，一路跌到低于六十台币。短短三天，市值蒸发约八百亿台币，是宏碁去年税后纯益的逾五倍。

　　惊人重挫：库存数字启人疑窦

　　多年不过问宏碁经营的宏碁创办人施振荣，二十九日在一场国艺会记者会现场，罕见地脱口而出，宏碁以往致胜的方程式已无效，需要再次启动改造。

　　三十一日下午三点多，宏碁发布重大信息是兰奇离职的爆炸性新闻。宏碁发言体系手机关机，施振荣随后也发信媒体，婉拒所有采访邀约，把发言权留给王振堂。

　　王振堂随即召开临时董事会，通过买回约发行量2％的库藏股，随后紧急找来重要外资法人辟室沟通，全力稳住法人评等。

　　为什么，不过一季度预测失准，竟酿成将宏碁从台湾地区计算机小品牌，带上全球前三大国际品牌、战功彪炳的兰奇，决裂性的闪辞？

　　一名台湾计算机厂副董，正在北京业务视察，隔海听到兰奇闪辞新闻，他透露，对宏碁而言，绝不只是预测失准的问题而已。

　　这名副董在今年德国汉诺威计算机展结束后，三月中就留在欧洲一站站拜访渠道客户，当时西欧渠道商无心谈生意，消费力道弱，人人忧心库存量居高不下。拜访到兰奇的故乡意大利，“我们和宏碁重迭的渠道客户说，宏碁库存问题非常严重，令人头痛，”这名副董说。

　　另外一位半导体厂主管急电宏碁，得到消息是，宏碁在个人计算机最大市占的西欧，库存水位已积到六十天。

　　但兰奇每天按下办公桌上的个人计算机按键，就能看到自家出货状况及渠道库存量，不可能没掌握到渠道库存的惨况。

　　外界揣测不断，宏碁过去半年，欧洲端兰奇的人马，与台湾端持续沟通不良。失衡的双总部，让王振堂无法实际掌握宏碁的整体营运数字，才会预测出包。

　　错估形势：苹果崛起，欧美通杀小笔记本

　　一位千亿同业的CEO分析，这是典型科技业典范转移的故事，每家公司都有派系斗争，但决定CEO下台不是派系，而是他无法带领公司迎向未来的挑战。

　　兰奇建立的是营销效率，当计算机变成大宗商品时，宏碁便所向披靡；但随着苹果崛起，消费者变了，更重视科技产品所带来各种软件的惊喜体验。当兰奇坚持把公司资源放置在销售，而不是研发时，与董事会的冲突在这几个月加剧。

　　素有“外资圈奥斯卡奖”之称的《机构投资人》杂志评选，拥有亚太区科技产业下游硬件最佳分析师头衔的高盛证券亚洲科技产学研究部主管金文衡在兰奇闪辞之前，刚发一份报告。

　　报告分析，宏碁和计算机龙头惠普玩的商业模式都是渠道战，而宏碁又玩的比惠普更为极致。

　　宏碁的逻辑，是低净利、冲规模、抢市占。

　　宏碁的传奇神话是，把制造、代工全部外包，只留总部与营销业务功能，全球员工只有约七千人，相较于惠普、戴尔全球动辄七、八万人，营运成本结构低，让产品维持具竞争力的低价，并以高于竞争者的业绩奖金，吸引渠道商卖宏碁。

　　宏碁能赢得渠道商心是敢给高利润。倘若一台一百台币的笔电，宏碁自己赚十元，给渠道商十元；但是惠普自己要赚十五元，只给渠道七到八元。渠道商当然乐于卖宏碁的产品，惠普要给渠道商同样的利润，就得被迫提高产品价格。

　　兰奇，正是推动宏碁低净利，冲量抢市占的舵手。

　　他在欧洲用乡村包围城市的手法。从家乡意大利都灵开始，逆时钟方向，一个一个城市往外扩散，直到最后一站英国。过去十年靠着犀利低价，击败对手，一路登上全球前三大计算机厂，笔记本计算机的出货量在去年一度超越惠普，攀上龙头。

　　一名笔记本代工大厂主管就直指，宏碁和渠道商关系好，总是能把货塞到渠道端，降低自家的库存数字。

　　“但宏碁低利润，靠低价冲量策略，适合个人计算机的成长期，一旦成长趋缓或停滞，就出现问题，”这名代工厂主管分析。

　　去年，占宏碁营收超过五成的美国、西欧市场，消费力低落。外加PC单价、毛利不断下滑。严峻的大环境，让宏碁低价冲量的策略，不再一枝独秀。

　　更致命的，苹果推出了杀手级的平板计算机iPad在欧美热卖，大幅侵蚀宏碁的小笔记本市场，程度远大于预期。

　　根据Display Search今年二月公布去年第四季苹果合并iPad的量，在全球移动个人计算机出货量排名，甚至超过惠普变成龙头，宏碁从第二滑落到第三名。

　　市占及规模遇到瓶颈，渠道商手上的库存量也就节节升高，卖不出去的呆货，使宏碁第一季个人计算机营收季增率从3％修正到负10％。

　　产品为王：设计力成为最大痛处

　　恰如日本lo创办人柳井正所言，成功一日可丢弃。企业必须持续改革，否则死路一条。

　　从这个角度，拉高一层来看，宏碁换下执行长兰奇背后，是台湾计算机业另一波产业的典范移转。

　　兰奇所代表的，正是台湾计算机产业靠低成本制造，带着全球PC走向低价、商品化的全盛时代。

　　如今，苹果从智能手机iPhone到平板计算机iPad，确立了移动装置（mobile device）的新产品区块，并竖立了平板计算机是类似手机运营模式的新产业生态。

　　金文衡的报告指出，“现在不再是比商业模式，而该回归产品力。”这却刺到宏碁最大的痛处。

　　当电子产品价格低到一个程度，消费者就开始愿意多付一点钱买不一样的创意产品。守着过去低价冲量策略的品牌如宏碁，消费者品牌黏着度自然不高。

　　因此仔细检视苹果、三星、甚至宏达电，便能发现一个鲜明的特质，就是掌握价值链上端，产品开发设计的主导权，而在行动通讯时代，成为产品潮流的领头羊，牢牢掌握市占。

　　“这就是苹果品牌的致胜关键，”科技市调公司Gartner首席产业分析师蔡惠芬认为，品牌厂有in-house产品设计力，才能掌握开发时程、产品差异化。

　　但包括宏碁在内的台厂，过去直接套用微软英特尔（Wintel）的软件系统，机构设计研发外包给代工厂，搭着PC起飞，快速量产上市，低价冲量。长年下来，产品创研动能自然削弱。

　　“兰奇错过了行动平板风潮，平板上市时程延宕，智能手机销售，也不如预期，”一名外资分析师坦言，宏碁在移动装置推展的进度的确落后了。

　　告别兰奇：渠道致胜方程式失效

　　过去有许多大型企业借着高层改组，带动企业转型，以因应科技、消费趋势的改变。

　　一名科技业董事长回顾，早年康柏计算机的创办人兼执 CEO Canion坚持定位康柏为高价个人计算机，让康柏声势如日中天。但董事会一名大股东飞来台湾，却发现买计算机只需花康柏的一半价钱，判断个人计算机将走向大众平价化。Canion却不打算改变策略，董事会撤换了Canion，因应席卷全球的新潮。

　　宏碁在三十一日的新闻稿中揭露，兰奇与董事会对规模成长、创造客户价值与加强品牌定位的优先级，资源分配与执行方法有不同意见。

　　最后，有显赫战绩的兰奇离职，或许揭露宏碁想藉更换笃信规模成长信念的CEO，宣示企业再造的意图。宏碁内部，据闻也增加行动通讯产品的研发人员，试图追赶。

　　宏碁面对的是一个不折不扣，新的动态竞争。

　　“这是一个扁担与彩券的取舍，”交通大学管理科学系教授朱博涌坦言，台厂思惟像挑扁担，获利微薄赚辛苦钱，苹果整合软件服务，就像手握中奖彩券，为企业打开另一扇门。

　　商业模式的创新最不容易。因为即便兰奇离职，他竖立的低价致胜模式却已从上而下深植宏碁组织、外部渠道端，是企业DNA、营业人员销售行为，甚至是品牌印象。

　　宏碁能不能再次蜕变？这答案不是能或不能，而是必须要能。这是宏碁身为台湾少数跃升国际的指标品牌所背负的社会期待。