售后系统：索尼中国的反向应用

　　全球化企业索尼，一向是把日美成熟的管理系统复制到中国使用，但是售后系统却反其道而行之。

　　作者：郑悦

村中建夫因在索尼中国的工作表现，被上海市政府授予“2010白玉兰奖”

　　即使只是一个在墙上打孔的动作，索尼中国的售后服务人员也会一板一眼地进行：一个人在测量好的地方打孔，另一人则用折叠好的纸板接住灰尘，两个人的配合好像演练过多次一样娴熟。当然，对于消费者来说满意的不仅是服务效果还有施工现场的有序和干净。

　　实际上，一家家电厂商的售后服务中往往有多个维修站加盟，如何能做到统一规范的优质服务，这是涉及厂商品牌形象的事情。这是因为对于家电消费者来说，一次不满意的售后服务可能是一次“蝴蝶效应”：若顾客因服务不满意，96%的消费者是不会投诉的，但90%的不满意消费者是不会再购买该公司的产品和服务，或将他们的经历告诉至少另外9个人，13%有过不满意经历的消费者会将他们的经历告诉20个人以上。这些基于实证调查而来的数据，在“微博”等SNS大行其道的今天会成倍地被扩大，直至将企业陷入困境。

　　在由国家质检总局组织的“2010中国顾客满意度”调查中，笔记本电脑和照相机两个品类里，服务质量评价和品牌形象评价，索尼(中国)有限公司都做到了第一。这固然是秉承了1946年索尼创始人井深大《成立意向书》中“以愉快的心情对待，并把机器服务到底”的服务本意，但在中国，面对着各地不同的服务水平，在和友商的竞争中拿到这个第一并不轻松。在索尼中国顾客互动及服务本部总经理、品质执行官村中建夫看来，“这非常辛苦”。

　　在提供优质服务的背后，索尼中国做了有自身特色的尝试和努力。在互联网时代，用模块固化标准服务流程，交互关键信息，这已经是通行的做法，索尼中国的新客服系统(NeWSIS)也不例外。这套新客服系统从2005年开始构建，一直到2009年才全面完成。索尼中国对原系统做了大改造。与原有系统相比，新系统采用了互联网技术，并将分布式管理变为集中管理、原本滞后的信息成为及时数据。

　　时代的变革让商业发生了变化，顾客需求也发生了变化，信息系统也随之变化。新信息系统最为根本性的变革是，打造一个快速反应的协同售后服务体系，在最短的时间内响应顾客的需求。这意味着索尼中国不再是以前六七十家维修站各自使用本地系统、数据回馈迟缓的情况，而是可以通过门户网站在统一链条中实施售后服务。这一个链条包括了直接客户服务、后台支持和工厂三大部门。而这三部门之下又有各自独立的运营单位。独立的运营单位体现了日企的细致分工特征，比如直接客户服务包含了维修站(ASC)、客户互动中心(CCC)和客户满意科(CS)；后台支持包括服务项目推进科(SPD)、维修网络管理(SNMD)、技术支持部(TSD)、上海零件中心(SPC)和在线服务科(Eservice)。让这些部门协同工作的是通畅的信息流，这是统一的中央系统平台所提供的支撑。

　　但技术上的问题从来都不是实施难点，最重要的是总部制定统一的售后服务规范和流程。所有链条上涉及的部门都进行了业务流程再造，这让负责实施的索尼项目经理苏敏，花费了近一年的时间在全国各地的维修站飞来飞去，寻找形形色色维修动作之下的统一可能性。比如在南方地区，水货比较多，怎样提供服务就成为她要考虑的问题。而在北方地区，由于气候干燥，产品因使用环境不同，损坏原因又不相同。

　　这项数据收集工作，最终形成了标准工作流程管理和监控，这对于一些多品牌维修站点来说而更为重要，他们在为索尼的客户提供服务时要按索尼的标准程序来。比如原本只是由维修站填写一张维修单，在经过流程再造之后，从接到维修电话开始，每一个步骤都有指南，并将在系统内记录下来。同时，客户信息等内容也会被收集下来。尽管此前也对客户信息有所收集，但新系统令这项工作更为准确和易于管理。曾在欧美派驻过的村中建夫表示，“在中国，这一点最难。因为各地人力和地域资源差距非常大”。

　　2009年，新信息系统更在整合了维修信息之后，还延伸到B2C网站和CCC(顾客呼叫中心)两部分。在这个平台上数据的有效流动，形成了一个整体的工作流。索尼中国内部的各个部门可以成为一个有机的整体，来应对顾客的各种需求。这改变了消费者在寻求家电售后服务时候，面对企业却被企业的部门间推诿的麻烦。这一变革为索尼集团内部带来的变化是，这项新信息系统创造了两个第一：一是索尼一向把消费电子和专业产品分开进行售后服务，在索尼中国首次做到了同一平台；二是索尼作为全球化企业，一向是把日美成熟的软件系统复制到中国使用，但是该售后系统在索尼中国开发实施之后，被作为样本推向了索尼印度，并在2010年7月上线。

　　实际上，以制造起家的索尼一直非常重视售后服务。在索尼试图“轻盈”转型的过程中，索尼中国被视作制造的重要环节。新信息系统规范了售后服务中和人打交道的全部过程。而类似售后新客服系统的“反向应用”和跨国企业中的“反向创新”有些类似。在“全球化”加“本土化”模式中，跨国企业将创新重点放在其所在的发达国家，将研发成果及产品推向世界其他国家和地区的市场，并针对当地情况对技术和产品进行微调。而“反向创新”模式是这一过程的逆化，企业将研发重点放在中国等发展中国家，并利用其在全球的丰富资源和经验为当地市场需求研发产品、服务和技术。相关技术和产品在当地市场成熟并获得成功后，反向推广到国际市场和发达国家市场。由于中国市场分量的日益加重，不仅是反向创新，类似新售后客服系统的“反向”利用也日益增加，这在成本上为企业赢得新兴国家市场增加了胜算。