对话掌上明珠行政副总：游戏公司人才之道

　　DoNews9月29日特稿（记者 宋鹏展）游戏行业一直以来都是人才挖角重地，作为成立七年之久的手机游戏行业的代表公司北京掌上明珠信息技术有限公司（简称“掌上明珠”）更是成为“众矢之的”。但掌上明珠一直以来都保持了较低的员工流失率，并且健康沉稳的发展。这其中会有哪些秘诀呢？日前，掌上明珠行政副总裁支杰女士接受了DoNews.com的专访，分享了掌上明珠的人才之道。

　　精彩观点：

　　中层是公司执行力最强的一层，起着承上启下的作用。

　　高层不需要具备行业从业经验，重要的是战略布局能力和丰富的管理经验。

　　中层不提倡用空降人员，磨合成本太高。

　　不是所有的机会对每个人来说都是构成机会的。

　　对员工作业务培训，一定要让他身边的人去做，因为这样可以让员工看到自己只要努力就能达成目标，是可期待的结果。

　　招聘员工的时候一定要考虑到他现在的需求，同样地，应聘者在满足生存需求的时候，也要考虑到增值需求。

　　研发管理人员在面对技术能力和管理能力的困惑时，应侧重发展管理能力，但同时需要有一个技术幕僚。

　　掌上明珠行政副总裁支杰

　　DoNews:掌上明珠现在的人才策略跟七年前有什么不同？

　　支杰：一个企业在不同的发展阶段用人策略是不同的。掌上明珠2003年创建初期，基本上都是现招现用，2006年后，我们的人才策略不再是招聘拿来可用人才，而是“两头”。一头是高层扩大规模，具有战略布局和丰富管理经验的人加入到我们的团队，充实企业文化，提高现有的管理水平。另一头是大量扩充基层的人才储备，我们可以容忍人才成熟的一个过程，我们要的人不是直接卡位，因为那样可能会伤害正在成长中的人。

　　DoNews：掌上明珠的人才选拔机制是什么样的，管理层更多是内部提升还是空降？

　　支杰：我们中间管理层大部分都是基层成长起来的，空降不是补充我们中层的主要手段。中层是公司执行力最强的一层，完全是扑在一个实施上面和执行层面，这个执行层面有承上启下的作用，既要很好的理解高层的意思，知道目标战略是什么，又要为下属树立榜样，起到很好的带动作用。作为带来原有一些文化和特有个性的空降人员，进入一个企业有天生的硬伤，上下级都不熟，公司又赋予他一个很重要的责任，被要求在很短的时间内体现出他的执行力。空降人员如果能实现无缝连接是很好的，但更多的是压力过大，蜜月磨合期完不公司对他的期望，这时候个人也会很失望，本来希望跳槽会有更好的发展前景。其实，没有完成很好的转换，更多的不是在技术层面，而是跟企业文化和新的团队磨合问题。当然我们不拒绝空降，公司发展到一定阶段，需要有不同的思考和新的理念，不是需要的所有的人都是归顺或者完全认同公司的发展的，不同的声音可以带来不同的思考。但对于中层来说，更多的是从公司中选拔，即使他有一点欠缺，或者跟我们的要求有一点距离的时候，我们都愿意给他这个机会，我觉得这应该是人才培养的基础。

　　DoNews：那高层方面呢，是不是需要手机游戏行业的从业背景？

　　支杰：高层的人主要是做战略决策、发展新业务，并不需要有行业从业经验。我们更看重的是他在大的多元化的企业里的管理背景和拓展才能。这点是跟中层不同的，后者的磨合成本高，如果后者不能很好的利用好周边的资源，会削弱他的实力的。

　　DoNews：掌上明珠目前有230多名员工，研发人员居多，那么在研发人员的管理上有没有特殊的地方？

　　支杰：一般人认为研发人员想法少，其实他们也是思想比较活跃的团队。我在跟研发团队带头人沟通的时候，往往会发现他们有一个困惑，既需要补充团队管理方面的经验的不足，又不愿意放弃技术方面的权威。这些团队领导人往往是研发中某方面的尖子提拔到管理层上的。从我个人来讲的话，我比较喜欢这样的搭配，部门的负责人更多的时间是去做管理工作，同时他需要有一个技术幕僚。他不需要知道一些事情具体怎么做，但他逻辑必须清楚，能够帮助下面的人从错综复杂千丝万缕中理出一条主线，更多的是考虑部门如何去发展，如何去完成企业的目标，下一代产品应该是什么，包括部门跟部门之间发生冲突，项目跟项目之间发生冲突如何更好的去解决问题，他不应该站在技术角度去攻克技术难题。而技术幕扮演的就是技术带头人的角色。一个人永远不可能扮演所有的角色，一定有他的专注，我觉得作为部门的一把手的话，专注点一定是在管理上，任务是把团队的整个的生产力提高。其他诸如美工也是这样的。把这样的理念传递给各个部门的负责人。不要再被管理能力和技术能力困扰。其实这对依靠技术提拔上来的研发人员也是有好处的，不应该只看技术问题要看整体。

　　DoNews：会不不会有些人仍然只愿意做技术方面的研发？

　　支杰：不是所有的机会对每个人都是构成机会。一个人在对未来发展的判断上，往往会有一个分水岭。有的人继续技术，有的人则走向了管理。不到时间点就想这些问题是不切实际的，但入职两三年之后一定要想这些问题，企业的负责人也要为员工想。到什么阶段想什么问题，包括为他规划未来，我觉得切中他当时的需求。每一级领导都需要知道下一级员工发展到什么阶段，为他们着想。这也就要求我们的管理不能太过扁平化，要立体化，在立体化的过程中要配合公司制度的跟进。提到人的问题不是简单的人的问题，提到企业发展问题也不是简单的企业增加营收的问题，都是千丝万缕搅在一起的问题。就目前来讲，

　　DoNews：手机行业一直以来比较严重的问题是人才挖角，那么掌上明珠员工流失率如何？

　　支杰：单纯从数字上讲流失率不高。流失率不高不是不流失，掌上明珠目前也是行业的众矢之的。掌上明珠不是纯粹靠薪酬吸引员工的企业，员工看中的也不完全是薪酬，薪酬只是维持他的生存和一定的生活水准。刚毕业的大学生工作机会不多，一般不会流失。流失的往往是工作一到两年之间的，因为这时候的员工有一定的知识储备，了解了这个行业，参与过一两款产品，有一定的自信。实际上对于员工来说，也存在着短期利益和长期利益的矛盾。在做职业选择时候满足生存需求的同时，要考虑到未来成长增值的需求，不能增值的话不要做。同样企业招聘时，也要多看一步，动态的看事情。不要卡位。越是有一段距离的时候，动力越大。 招聘者要知道应聘者现在的需求是什么，比如一个二十七八岁的人来应聘低端测试，这个人就不能用，因为这个职位满足不了他现在的需求，也就隐含了不稳定因素。

　　DoNews：最后能否介绍一下掌上明珠的员工培养情况？

　　支杰：我们对员工的培养分为两个部分，一部分是针对基层员工，在对总体制度了解的基础上，针对本部门的情况，由各个部门的负责人作自己的培训计划和培训手册，定期做培训。这方面的工作主要由部门的员工去做，因为对新员工来说，阶段性目标看起来是非常近的，只要努力就能达成，这是可期待的结果。当然用人要用人的长处，每个人都有他自己的偏好和擅长。在引导发展其他方面，不要偏废了原来的优势。另一部分是执行最重要的一层中层，我们也希望进一步在他们身上花些功夫，能够给他们多多少少减些压，让他们真正投入时间去做管理工作，而不是一直都在做一线工作。这样能够使快速成长的人，一级一级的形成指引和交替。（完）